Wuppertaler Stadtwerke Wissenstransfer in Stadtwerken und öffentlichen Verwaltungen

Die Anforderungen im öffentlichen Bereich sind in den letzten Jahren gewaltig gestiegen. Immer effizienter müssen immer komplexere Aufgaben erledigt werden, bei permanent strenger werdenden Dokumentationspflichten. Zugleich sehen sich Stadtwerke und öffentliche Verwaltungen angesichts des demographischen Wandels mit der Gefahr eines gewaltigen Wissensverlusts infolge des Ausscheidens von wichtigen Erfahrungsträgern konfrontiert.

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Die Wuppertaler Stadtwerke setzen deshalb auf eine Prozessbegleitung für einen strukturierten Wissenstransfer, der gegen Wissensverlust durch Verrentung und Personalreduktion absichert, fachliche Lücken der Neueinsteiger bei Umstrukturierungen kompensiert und damit auch für den demographischen Wandel gut rüstet ist.

Wie können wir im Falle von Verrentungen und nicht sofortiger Neubesetzung das unmittelbare (Erfahrungs-)Wissen erhalten und wie können wir bei internen Umstrukturierungen Mitarbeiter schnell und trotzdem umfassend (quer-)qualifizieren? Diese Fragen brannten den Verantwortlichen der Wuppertaler Stadtwerke Energie & Wasser AG nicht zuletzt wegen steigenden Kosten- und Effizienzdrucks unter den Nägeln. Aufgrund von Kosteneinsparungen und Personalmangel sah man sich etwa gezwungen, Rufbereitschaften in den Bereichen Strom und Gas/Wasser zusammenzulegen. Elektriker sollten fortan im Notfall auch Gas- und Wasser-Probleme beheben können und andersherum. Und zwar ohne langwierige Einarbeitungszeit.

Quer-Qualifizierungen nach Umstrukturierungen

Die Verantwortlichen der Wuppertaler Stadtwerke wandten sich an die Unternehmensberatung 3 Perspektiven GmbH, die sich sowohl auf allgemeinen Wissenstransfer als auch auf Organisationsentwicklung im öffentlichen Bereich spezialisiert hat. Mit Hilfe von 3 Perspektiven schaffte es das kommunale Versorgungsunternehmen, notwendige Prozessoptimierungen wie auch Quer-Qualifizierungsmaßnahmen, die Wissensverlust durch Verrentung, Personalreduktion und fachliche Lücken kompensieren, erfolgreich zu stemmen.

„Wir haben als erstes detailliert erfasst, was die typischen Probleme sind, die während der Rufbereitschaft auftreten können, und wie man diese handhabt“, erklärt Christian Graubner, Geschäftsführer von 3 Perspektiven. „Als nächstes haben wir die potenziellen Probleme priorisiert, so dass für jeden – auch themenfremden – Diensthabenden klar ist, okay, das kann bis morgen warten.“ Im Ergebnis erhielten die Mitarbeiter der WSW eine Dokumentation in Form eines Rufbereitschaftshandbuches. Die intern umgangssprachlich genannte „Kladde“ wird seitdem von den Mitarbeitern der Rufbereitschaft zu jedem Einsatz mitgenommen. „Vor allem die fachfremden Mitarbeiter haben so schnell an Sicherheit gewonnen, die Wasser/Gas-Techniker z.B. haben sich dann auch an heikle Sachen im Umspannwerk gewagt“, berichtet Udo Kadach, Teamleiter der Rufbereitschaft. Graubner fügt hinzu: „Wir bringen Transparenz rein und machen dem Mitarbeiter klar, was er genau machen muss und vor allem wie, so dass er gegebenenfalls auch seinem Chef sagen kann, das kann ich so nicht machen, dafür brauche ich eine Schulung.“ Denn die Techniker des kommunalen Versorgungsunternehmens tragen eine Menge Verantwortung für die Menschen „da draußen.“

Reibungsloser Wissenstransfer

Auch als die Leitstände von Strom und Gas/Wasser zusammengelegt wurden, setzte der Versorgungsdienstleister auf die Expertise von 3 Perspektiven als Prozessbegleiter für den Wissenstransfer. Wieder galt es, detaillierte Routinen zu erfassen und zu dokumentieren sowie im Anschluss Arbeits- und Notfallpläne aufzustellen. Zusätzlich sollte das Dreischichtsystem optimiert werden. „Aufgrund unterschiedlicher Ausbildungsstände und Qualifikationslevels gestaltete sich der Wissenstransfer hier vornehmlich als Quer-Qualifikation sowie als Qualifizierungsmaßnahme“, erinnert sich Graubner. „Große Herausforderungen lagen dabei im zwischenmenschlichen Bereich.“ Da die Unternehmensberatung einen ganzheitlichen Ansatz verfolgt und stets drei Perspektiven im Blick hat, nämlich die organisatorische Prozess-Ebene, die menschliche Ebene sowie die technische IT-Ebene, konnten jedoch alle Schwierigkeiten sensibel umschifft werden.

Wissenssammler mit eigens entwickelter Methodik

Die Unternehmensberatung arbeitet mit einer besonderen Methodik: „Wir fragen als erstes: Was sind eure Schlüsselpositionen“, sagt Graubner. „Das sind zumeist gar nicht die Führungspositionen. Denn der, der im Wasserwerk weiß, wie z.B. die Osmose funktioniert, damit das Wasser gereinigt werden kann, ist extrem wichtig für das Unternehmen. Dieses Wissen muss gesichert werden.“ Dafür haben Graubner und sein Team Standardvorlagen für eine strukturierte Dokumentation erarbeitet, die via Mitarbeiter-Interview erfasst wird. Was tut der einzelne Mitarbeiter während seiner Arbeitszeit in seiner jeweiligen Position? Dann wird beschrieben, wie die Arbeitsabläufe im Einzelnen sind, wie viel Zeit dafür jeweils einkalkuliert wird, wo typische Fehler lauern und wer die Mitarbeiter, Zuarbeiter und Ansprechpartner auf der jeweiligen Position sind.

Das vollständige Erfahrungswissen und das komplette Mitarbeiter-Netzwerk werden strukturiert erfasst. Kein erfassbares Wissen geht mehr verloren. „Wir erfassen erst, was jemand macht, und gehen dann in die Details“, fasst Graubner zusammen. „Wenn uns also beispielsweise erzählt wird, dass das Spülen der Osmose rund 30 Minuten dauert, und wir fragen, ob das nicht schneller ginge, und als Antwort erhalten, ja, es gibt Spüler, die das in 5 Minuten schaffen würden, diese aber mehr kosten würden, so dass sich die Einkaufsabteilung immer darüber hinwegsetzt, geben wir diese Kritik als Verbesserungsvorschlag an die Verantwortlichen weiter. Wir fungieren also ein bisschen als Whistle Blower, vor allem, wenn es unangenehm wird.“ Sagt jemand beispielsweise, ein Problem sei personenbedingt, damit wolle man aber nicht zitiert werden, präsentieren die Beratungsprofis das Problem den Verantwortlichen als: „Wir haben aus verschiedenen Quellen vernommen, dass...“ Auf diese Weise wird niemand kompromittiert und das gute Arbeitsklima wird gewahrt, während bestehende Probleme angegangen werden.

Etwa 30 Optimierungshinweise gewinnen die Prozessbegleiter im Schnitt aus einem Mitarbeiter-Interview, welches rund zwölf Stunden dauert und bei dem pro Mitarbeiter zwischen 80 und 150 Aufgabenfelder identifiziert werden. Und damit eine ganze Menge an Wissen, welches – derart identifiziert und dokumentiert – nicht mehr verloren gehen kann. „Ohne 3 Perspektiven hätten wir den Wissenstransfer in dieser Form nicht geschafft“, bilanziert Karsten Treptow, Personalleiter der WSW dementsprechend zufrieden. Denn ein derart strukturiertes Wissensmanagement erlaubt es dem kommunalen Versorgungsdienstleister, nicht nur effektiv, sondern vor allem nachhaltig mit der Ressource Wissen umzugehen. Selbst angesichts des demographischen Wandels.

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