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Viele Gremien, wenig Entscheidungen

Kaum irgendwo wird die Entscheidungsaversion so greifbar wie in der föderalen IT‑Zusammenarbeit. Eigentlich ist das Setting klar: Ein gemeinsamer Staat, 16 Länder, tausende Kommunen und die Einsicht, dass es ohne gemeinsame Standards, Plattformen und Prioritäten nicht mehr geht.

In der Praxis aber erzeugt genau diese Einsicht eine inflationäre Gremienlandschaft. Statt schlanker Entscheidungsrunden mit klaren Mandaten wachsen Arbeitskreise, Unterarbeitskreise und Projektboards. Jedes Land, jede Behörde, jeder IT‑Dienstleister will „mitgenommen“ werden. Also sitzen immer alle am Tisch. Und weil alle am Tisch sitzen, wird vor allem geredet. Endlos. Über Zielbilder, Architekturen und Methoden, aber kaum jemand markiert den Punkt, an dem genug gesagt ist und entschieden werden muss. Statt sich auf eine gemeinsame Methodik zu einigen und dann Geschwindigkeit zu erzeugen, wird bei jedem größeren Schritt die Methodendebatte neu eröffnet

Im Verwaltungssystem vor Ort sieht das ähnlich aus: Digitalisierungsprojekte werden von großen Runden begleitet, in denen aus jedem Fachbereich jemand sitzt; alle wollen mitreden, niemand will später „überfahren“ werden. Also wird so lange moderiert, bis entweder die Zeit, das Geld oder die politische Aufmerksamkeit erschöpft ist.

Was fehlt, ist Verantwortungsübernahme im eigentlichen Sinn: Eine Person, die sagt „Wir hören jetzt auf zu reden und entscheiden“. Jemand, der bzw. die die Macht des eigenen Mandats nutzt, um Gremien einzudampfen, Zuständigkeiten zu bündeln und eine Methodik verbindlich vorzugeben. Nicht gegen jede Beteiligung, sondern gegen das Illusionsbild, wirkliche Modernisierung ließe sich ohne Zumutungen, ohne Prioritäten, ohne Machtgebrauch organisieren.

Entscheidungsaversion erstickt Demokratie

Gleichzeitig hat sich das Umfeld verändert. Die digitale Vernetzung hat die Gewichte verschoben: Bürgerinnen und Bürger sind lauter, schneller, sichtbarer. Erwartungen an Beteiligung, Transparenz und Problemlösung sind gestiegen. Wenn Institutionen in solch einer Situation zwar große Versprechen abgeben, aber Entscheidungen faktisch vermeiden, entsteht ein gefährlicher Mix. Die sichtbare Leistung bleibt hinter den vollmundigen Ankündigungen zurück. Der Staat wirkt nach innen hochkomplex und nach außen unentschlossen.

So wächst das Misstrauen. Menschen zweifeln nicht abstrakt an „der Demokratie“, sondern ganz konkret an ihrer Handlungsfähigkeit. Wer erlebt, dass Verfahren endlos sind, Streitigkeiten nicht entschieden werden, Modernisierung verschleppt wird, ist empfänglich für diejenigen, die einfache Antworten versprechen und entschlossene Macht, gerne auch ohne Rücksicht auf Regeln.

Wie sich die Spirale stoppen lässt

Die naheliegende Antwort wäre: mehr Beteiligung, mehr Transparenz, mehr Diskurs. Das ist richtig, aber eben nicht die ganze Wahrheit. Denn Beteiligung ersetzt keine Entscheidung. Transparenz ersetzt keine Verantwortung. Diskurs ersetzt keine Richtung.

Wenn wir die Spirale der Entscheidungsaversion stoppen wollen, müssen wir Macht wieder als das begreifen, was sie in einer Demokratie sein sollte: ein öffentliches Mandat zur verantwortlichen Durchsetzung und keine private Beute. Wie kann das gelingen? Worauf muss jetzt der Fokus gerichtet werden?

Erstens: klare Zuständigkeiten. Für zentrale Modernisierungsvorhaben muss erkennbar sein, wer wirklich verantwortlich ist, politisch und fachlich. Nicht „alle ein bisschen“, sondern „eine oder einer im Zweifel ganz“. Ohne diese Klarheit bleibt jede Agenda unverbindlich, besonders in der föderalen IT, wo sonst jedes Land, jede Ebene, jeder Träger seine eigene Komfortzone pflegt.

Zweitens: institutionalisierte Ergebnisverantwortung. Wer große Vorhaben verspricht, sollte an ihren Ergebnissen gemessen werden und Konsequenzen tragen, wenn sie ausbleiben. Das gilt auch für Steuerungsgremien: Ein Gremium, das nach zwei Jahren zwar viele Papiere, aber keine wirksamen Entscheidungen produziert, hat seinen Zweck verfehlt.

Drittens: eine Kultur, die Entscheidungsavoidanzen sichtbar macht. Führungsteams in Politik und Verwaltung müssen sich regelmäßig fragen: Welche wichtigen Entscheidungen haben wir tatsächlich getroffen und welche nur weitergereicht, vertagt oder verkleidet? Allein die Bereitschaft, sich diese Frage ehrlich zu stellen, wäre ein Kulturwandel, im Ministerium genauso wie in der Lenkungsgruppe eines IT‑Programms.

Viertens: persönliche Machtkompetenz. Besonders Menschen mit hohem Verantwortungsbewusstsein, oft Frauen und „moderne“ Führungstypen, müssen lernen, Status und Rang nicht zu scheuen. Wer demokratische Macht ausübt, muss aushalten, dass es Widerstand gibt, muss aushalten, anzuecken, und unpopulär zu sein. Transformationsentscheidungen werden niemals alle glücklich machen. Das ist der Preis der Entscheidung. Wer das nicht aushalten kann, sollte die ihr oder auch ihm verliehene Macht zurückgeben.

Und schließlich: Transparenz als Gegenleistung für Machtgebrauch. Wer durchsetzt, soll erklären: Warum diese Entscheidung? Welche Alternativen? Welche Folgen, für wen? Nicht, um sich zu rechtfertigen, sondern um nachvollziehbar zu bleiben. In vernetzten Öffentlichkeiten ist genau das die eigentliche Quelle von Autorität.

Die Verantwortung der Mächtigen

Macht ist kein Schimpfwort. Sie ist das, was wir Menschen anvertraut haben, damit sie für uns entscheiden, wenn wir uns nicht einigen können. Macht in demokratischen Händen verantwortungsvoll und gemeinwohlorientiert ausgeübt, ist nicht zerstörend, sondern kann gewaltige Gestaltungskraft entfalten. Wer dieses Mandat annimmt, hat das Recht und die Pflicht, die verliehene Macht zu benutzen. Nicht für sich. Für die Sache. Für die Modernisierungsagenda, die sonst im Dickicht der Gremien erstickt. Für eine Demokratie, die wieder erlebt werden will als das, was sie sein soll: fähig, Probleme zu lösen.

Diese Kolumne ist ursprünglich in der Heftausgabe 04/2026 der eGovernment erschienen.

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