Erfahrungen aus der Öffentlichen Verwaltung Was IT-Projekte erfolgreich macht

Die Öffentliche Verwaltung modernisiert sich, IT-Projekte sind der Treiber. Stefan Mensching von der Mach AG erklärt, wann und wieso IT-Projekte im Public Sector erfolgreich verlaufen – und wann nicht.

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Seit Anfang 2015 leite ich als Vorstand der Mach AG das Beratungsgeschäft und arbeite an dessen strategischem Ausbau. Davor habe ich über 15 Jahre als Berater und Projektleiter viele IT-Projekte kennengelernt und geleitet. Schwerpunkt waren und sind Modernisierungsprojekte der Öffentlichen Verwaltung.

Dabei gibt es viele Projekte, die wirklich gut laufen. Bei denen das Projektteam motiviert und zufrieden mit den eigenen Leistungen ist. Die Ziele erreicht werden, der Zeitplan erfüllt und das Budget eingehalten werden kann. Was sind hierfür die Faktoren? Wann oder wieso laufen eigentlich Projekte „rund“? Es gibt viele Erfolgsfaktoren für IT-Projekte. Aus meiner Sicht sind dies die wichtigsten:

1. Vorbereitung

Oft beginnen Software-Projekte so richtig erst mit der Einführung der ausgewählten Software und in der Hoffnung, dass diese dann schon alles richten wird. Dabei kann – und sollte – die Phase vor der Softwareeinführung sinnvoll genutzt werden. Es sind die eigenen Anforderungen zu definieren:

• Welche Prozesse habe ich?

• Müssen diese optimiert werden?

• Welche Auswertungen werden benötigt?

• Wie soll mit dem Bürger oder dem Mitarbeiter kommuniziert werden?

• Welche Ziele werden mit dem Projekt verfolgt?

Überspringt man diese Phase, häufen sich während der Einführungsphase die Diskussionen, da die eigentlichen Ziele nicht feststehen. Dies kann dazu führen, dass entweder keine Optimierungen vorgenommen werden oder der Zeitplan nicht einzuhalten ist. In bestimmten Fällen ist es sinnvoll, bestimmte Vorüberlegungen parallel zur Softwareeinführung durchzuführen. Dessen sollte man sich dann aber auch bewusst sein und die späteren Klärungen im Projektplan berücksichtigen.

2. Beteiligung der Führungsebene

Man sollte Projekte nicht überadministrieren. Die Beteiligung der Führungsebene ist aber zwingend notwendig und zeigt den Mitarbeitern die Relevanz des Projektes. Für strategische Entscheidungen sowie zur Kontrolle des Projektes ist es immer hilfreich, ein Gremium wie einen Lenkungsausschuss oder ein regelmäßiges Projektmanagermeeting einzurichten. Dieses bedeutet zwar einen Mehraufwand für die Führungsebene – dieser ist aber meistens gering und wird sich aufgrund eines gut gesteuerten Projektes sowie motivierten Projektmitarbeitern auszahlen.

3. Stakeholdermanagement

Spätestens zu Beginn des Projektes sollte sich das Projektteam verdeutlichen, wer die Beteiligten bzw. Interessierten am Projekt sind. Für diese muss eine entsprechende Kommunikation festgelegt werden. Nur wenn alle von Anfang an informiert und mitgenommen werden, wird Ihr Projekt erfolgreich sein. Muss beispielsweise die Datenschutzbeauftragte oder der Personalrat erst auf ihre bzw. seine Bedürfnisse aufmerksam machen, hat man Zeit zur Einbeziehung verloren. Die Gefahr besteht, dass die Personen eine grundlegend negative Haltung zum Projekt einnehmen, da sie nicht einbezogen wurden.

4. Einschätzung der eigenen Leistungsfähigkeit

Der Autor: Stefan Mensching, Vorstand Mach AG

Damit die Ziele des Projektes auch in innerhalb des vorgesehenen Zeit- und Budgetrahmens erreicht werden können, ist es zwingend, dass man die eigene Leistungsfähigkeit korrekt einschätzt. Zur Orientierung können folgende Fragen helfen:

• Welche Fähigkeiten haben die eigenen Mitarbeiter?

• Werden Schulungen benötigt?

• In welchem Umfang können die Mitarbeiter am Projekt mitwirken?

• An welchen Punkten benötigen wir Unterstützung?

Es gibt noch viele weitere Erfolgsfaktoren. Diese oben genannten Punkte sind meiner Erfahrung nach essentiell und haben die größte Wirkung auf den Projekterfolg. Halten Sie sie gerne im Blick.

* Stefan Mensching ist Vorstand der Mach AG

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