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Von außen? Von innen!

„Bei Management geht es nicht darum, herumzulaufen und zu kontrollieren, ob die Menschen in ihren Büros sind. Es geht darum, die richtigen Rahmenbedingungen dafür zu schaffen, damit sie ihre beste Arbeit leisten können.” Dieses Zitat aus dem Buch „Drive – Was Sie wirklich motiviert“ von Daniel Pink verdeutlicht, wie wichtig gute Führung für das Schaffen von lern- und entwicklungsfördernden Rahmenbedingungen ist.

Die weit verbreitete Annahme, dass Führungskräfte für die Motivation der Mitarbeitenden „von oben“ verantwortlich seien, ist schlicht und ergreifend eine Fehleinschätzung! Mit neurowissenschaftlicher Perspektive lässt sich feststellen, dass die allermeisten Menschen ­eine intrinsische Eigenmotivation mit zur Arbeit bringen. Von außen (oder oben) diese innere Motivation zu lenken, klappt nur punk­tuell als Impuls. Andererseits können überholte Führungsstile oder entwicklungshemmende Strukturen die vorhandene Motivation zum Lernen und Besserwerden schnell und „effektiv“ im Keim ersticken.

Lernen kann definiert werden als Prozess der Informationsverarbeitung, Erfahrungsaufnahme und Verhaltensanpassung und ist für Einzelpersonen und Organisationen gleichermaßen von Bedeutung, um sich an veränderte Umstände anzupassen und kontinuierliche Verbesserungen zu erzielen.

Trotz grundlegender Ähnlichkeiten zwischen den Lernmechanismen von Individuen und Institutionen hat das organisationale Lernen spezifische Charakteristika (basierend auf Frieling, Reuter, 1993).

Eine lernende Organisation funktioniert als System aus Individuen, das sich ständig auf mehreren Ebenen im Wandel befindet. Ereignisse werden dabei als Anregung aufgefasst und für Entwicklungsprozesse genutzt, um die vorhandene Wissensbasis und Handlungsspielräume an neue ­Situationen und deren Erfordernisse anzupassen.

Eine offene und von Individualität geprägte Organisation ist Grundlage für mutiges Experimentieren und innovative Lösungen:

• klare Visionen, gemeinsame Zielsetzungsprozesse, Orientierung am Nutzen der Kunden,

• Prozessorientierung und Selbstregulation in Gruppen,

• Kooperations- und Konflikt­lösungsfähigkeit, wechselseitiges Vertrauen und Teamgeist,

• demokratischer und partizipativer Führungsstil, Unterstützung neuer Ideen (v. a. durch die Führung),

• Ideenmanagement, Integration von Personal- und Organisationsentwicklung,

• Belohnung von Engagement und Fehlertoleranz bei riskanten Vorhaben,

• Fähigkeit zur (Selbst-)Beobachtung und Prognose (gut funktionierende Informations- und Kommunikationssysteme, rascher und genauer Überblick über die Wirkung der wichtigsten Prozesse).

Anhand dieser Punkte wird deutlich, dass sich eine Lernkultur nicht „einfach so“ oder „per Dienstanweisung“ einführen und umsetzen lässt – und viel mehr ist als ein System aus IT, Vorschriften, Prozessen und Kästchen in Organigrammen. Messbarer Lernerfolg hängt nicht nur von Regeln und Technologien ab, sondern von den Menschen, die miteinander agieren, von einer unterstützenden Führung und der Förderung einer Lernkultur, die das Potenzial der Mitarbeitenden bestmöglich entfaltet.

Dabei kann Ihnen unser LEARN-Fragebogen Impulse als Denk- und Lernanregungen geben, den wir der NEGZ-Studie ebenso beifügen werden wie Interviews unter anderem mit dem FITKO-Präsidenten Dr. André Göbel. Denn vielleicht haben auch Sie Lust am ­Lernen!

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