Softwareeinführungen und IT-Systemwechsel Rollout- und Migrationsprojekte zum Fliegen bringen

Aufgrund der fortschreitenden Digitalisierung und kontinuierlich weiterentwickelter Lösungen der IT-Anbieter kommt es häufig vor, dass Organisationen – ob in der Wirtschaft oder der öffentlichen Verwaltung – eine neue Software oder zusätzliche Softwarekomponenten einführen müssen. Man spricht in diesem Fall von einem Rolloutprojekt. Um ein Migrationsprojekt handelt es sich dagegen, wenn man auf ein völlig neues Softwaresystem oder eine neue Infrastrukturplattform wechselt. Beide, Rollout- und Migrationsprojekte in der IT, sind per se hochkomplex.

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Das hat vielfältige Gründe: eine große Anzahl betroffener Nutzer, strikte Zeit-und Budgetvorgaben, hohe Qualitätsanforderungen oder paralleles Arbeiten am Projekt und im laufenden Betrieb – und das mit möglichst geringem Impact auf das Tagesgeschehen, mit wenig Ausfall-, Rüst- und Umstellungszeiten. Um ein komplexes Rollout- oder Migrationsprojekt dennoch erfolgversprechend zu strukturieren, zu planen und umzusetzen – um es quasi zum Fliegen zu bringen –, sollte man in den folgenden acht Schritten vorgehen.

1. Den Reiseauftrag analysieren: Wohin soll es gehen?

Am Anfang steht der Projektauftrag. Aus ihm leiten sich die Zeit-, Budget- und Qualitätsziele für die Projektdurchführung ab. Der Flugkapitän, sprich der Rollout- bzw. Migrationsmanager, tut gut daran, den Auftrag detailliert zu analysieren und gegebenenfalls weitere Informationen einzuholen. Geht es darum, für eine übersichtliche Zahl von Usern ein neues Softwarepaket auszurollen? Oder soll eine hohe Anzahl von Liegenschaften mit Netzwerkkomponenten umgerüstet und anschließend auf eine neue Serviceplattform migriert werden? Der Kapitän muss die Anzahl und die Art der Fluggäste kennen und im Zusammenspiel mit Zeit, Budget und Qualitätsparametern den Scope des Projekts definieren. Dabei empfiehlt es sich, Sonderwege oder Unschärfen von Anfang an zu vermeiden. Alle Ziel-Stakeholder sind zu identifizieren und entsprechende Mengengerüste aufzustellen. Treten dennoch Unschärfen auf, werden sie später mit möglichst wenigen Individuallösungen bedacht oder ganz gestrichen.

2. Die Flugroute festlegen: Die Strategie muss bestimmt sein

Der Rolloutmanager muss sich fragen, ob Vor-Ort-Einsätze für physische Tauscharbeiten notwendig sind oder ob es genügt, im Rahmen eines Wartungsfensters remote eine Konfiguration einzuspielen. Er sollte wissen, wie sich die Nutzergruppen eventuell voneinander unterscheiden und ob sie bereits Erfahrungen mit ähnlichen Projekten haben. Müssen zu einem Stichtag alle User mit einem Schlag umgerüstet sein? Geben Ressourcensituation und Erfordernisse des täglichen Geschäftsbetriebs dies her? Ob Big-Bang-Ansatz oder sequentielle Abfolge von einfachen zu komplexen Nutzern – in jedem Fall empfiehlt es sich, eine dedizierte, auf den Projektzielen basierende Projektstrategie zu entwickeln. Aus ihr leiten sich korrespondierende Maßnahmen (rollierende oder sequentielle Planung) und Prozesse, etwa Eskalationsprozesse, ab sowie ein standardisiertes Vorgehen. Da im Grunde immer mit Turbulenzen, etwa durch technische Schwierigkeiten oder fehlende Nutzermitwirkung, gerechnet werden muss, sollte die Reiseplanung unbedingt Puffer und gegebenenfalls auch Rollbackszenarien vorsehen.

3. Den Schedule erstellen: Rollout- und Migrationsprozesse definieren, Prozesse von Vor- und Nachleistern berücksichtigen

Steht die grobe Reiseplanung, muss der Kapitän sie zu einem dedizierten Flugplan operationalisieren, eine Crew zusammenstellen und die nötigen Ressourcen zur Umsetzung des Projekts binden. Jeder einzelne Prozess ist zu definieren und in den Gesamtablauf einzubetten. Ein Beispiel: Mehrere hundert Liegenschaften einer Organisation sollen neue Softwarekomponenten erhalten. Typischerweise treten dabei aufgrund der regionalen Streuung Ressourcenengpässe auf, und Nutzeranforderungen unterscheiden sich. Hier sollte man sequentiell vorgehen oder mit mehreren Umsetzungsteams parallel arbeiten. Es gilt, die Zeitplanung für das gesamte Vorhaben inklusive Puffer mit den Nutzerscopes in Übereinstimmung zu bringen. Weiterhin muss der Rolloutmanager auch für Teilprojekte passende Zeit- und Budgetrahmen festlegen. Neben dem Standardprozess sollte er auch die Prozesse, Vor- und Nachlauffristen von Lieferanten und Abnehmern kennen. So behält er bei unvorhergesehenen Ereignissen, die eine Abweichung vom Standard erfordern, die gesamte Prozesskette im Blick. Nicht zuletzt bedarf es einer Crew aus Experten für Planung, Installation und Konfiguration sowie Test und Abnahme. Flugroute und Ressourcenausstattung sollten natürlich möglichst vom Projektauftraggeber selbst, sozusagen der Flugsicherung, freigegeben werden. Es lohnt, den Schwerpunkt der Aktivitäten auf die Vorbereitungen zu legen, damit sich Fehlplanungen im späteren Verlauf nicht böse rächen.

4. Passagiere buchen: Nutzerwünsche erfassen und Experten einbeziehen

Die Bedürfnisse und Forderungen der einzelnen Anwender weichen mitunter stark voneinander ab. Es ist ratsam, sich über diese unterschiedlichen Perspektiven frühzeitig zu informieren und daraus Konsequenzen für die Planung zu ziehen. Ein geeignetes Format, um solche Informationen zu erfassen, ist eine dem Projekt vorgeschaltete Nutzerumfrage. Ein weiteres wichtiges Anliegen während des gesamten Rollout-/Migrationsprojekts ist es, die Beteiligten in ihrem Tagesgeschäft so wenig wie möglich zu beeinträchtigen. Dafür ist es vorteilhaft, erfahrene Nutzer in den Planungsprozess und die Bedarfserhebung einzubeziehen. Erfolgen kann dies über bilaterale Gespräche, einen Expertenbeirat oder ein Kommentieren der Planungsunterlagen.

5. Den Flug simulieren: Den Rollout-/Migrationsprozess im Test durchspielen

Bei einem so hochkomplexen IT-Vorhaben ist es nahezu unvermeidbar, dass Fehler auftreten oder es unvorhersehbare Interdependenzen gibt. Darum ist es ratsam, vor Aufnahme des Rollout- oder Migrationsbetriebs einen umfassenden Flugtest am Simulator zu absolvieren. Die Testnutzer, die man dafür involviert, müssen alle Varianten bzw. Ausprägungen der späteren Anwender repräsentieren. Sie sollten über die fachliche Kompetenz verfügen, um die Anwendungen oder Infrastrukturen wirklich prüfen zu können und relevantes Feedback zu geben. Beim Test müssen sie typische Prozessabläufe simulieren und verschiedene Anwendungsszenarien durchspielen. Natürlich ist auch zu beachten, dass die Tester überhaupt freie Kapazität für diese Mehrarbeit mitbringen und terminlich verfügbar sind. Das in solch einer Simulation gewonnene Wissen führt möglicherweise zu letzten Justierungen der Strategie und der abgeleiteten Prozesse. Bereits inkrementelle Anpassungen können dazu dienen, Fehler zu vermeiden.

6. Turbulenzen einplanen: Mögliche Schwierigkeiten antizipieren und Lösungen bereithalten

Viele Faktoren beeinflussen den Verlauf eines Rollouts oder einer Migration, wie etwa zwischenzeitliche Änderungen der Zielstellung, Fehler im Migrationsansatz oder eine fehlende Mitwirkung der Beschäftigten. Um darauf flexibel reagieren zu können, sollte die Planung von vornherein einen gewissen Spielraum in Form zusätzlicher Personalressourcen, Zeitpuffer und Zusatzbudgets enthalten. Es ist ratsam, für den Fall unvorhergesehener technischer Probleme schon vorab Fallbackszenarien und Prozesse zu definieren. In einem standardisierten Projektvorgehen sollten Stakeholder auch neue Forderungen stellen dürfen. Denn um die Projektziele zu erreichen, darf man sich einer Individuallösung jenseits des Standardprozesses nicht prinzipiell verschließen, auch wenn dies kurzzeitig zu Zusatzaufwänden im Projekt führt. Nicht zu vergessen: Oft konkurrieren Projekt und Regelbetrieb um die gleichen IT-Ressourcen. Zwischen beiden Seiten muss die Balance stimmen.

7. Durchsagen machen: Transparent mit allen Beteiligten kommunizieren

Insbesondere bei komplexen IT-Vorhaben ist es für den Projekterfolg unverzichtbar, alle Beteiligten konsequent und frühzeitig einzubeziehen. Eine umfassende, lösungsorientierte Kommunikation sorgt nicht nur dafür, dass jeder rechtzeitig über die relevanten Informationen verfügt, sondern stärkt auch den Teamgeist und das Verständnis für die Belange der anderen. Die Kommunikation beginnt nicht erst mit dem Boarding, sondern schon bei der Reiseanbahnung bzw. spätestens beim Buchungsvorgang der Passagiere. Der Flugkapitän und seine Crew agieren hier als Change Agents. Dafür stehen ihnen sämtliche moderne Kommunikationsformen zur Verfügung, wie etwa Newsletter, Workshops, Videotutorials bzw. klassische Schulungen oder Social Intranet. An eine erfolgreiche Kommunikation gibt es eine ganze Reihe von Anforderungen: Adressaten-Gerechtigkeit, Beteiligungsorientierung, Wechselseitigkeit, Rechtzeitigkeit, Realismus in Hinblick auf Erwartungen sowie Systematik. Zudem sollten in die Kommunikationsvorgänge gleichermaßen Fachseite, IT und Management einbezogen sein.

8. Ausstieg vorbereiten: Abnahme, Dokumentation und Betriebsübergabe

Mit der Landung hat der Flugkapitän seinen Auftrag noch nicht abgeschlossen: Erst muss er den Flieger noch auf die Parkposition bringen und dafür sorgen, dass alle Passagiere das Flugzeug sicher verlassen und gegebenenfalls ihre Anschlussflüge erreichen. Das heißt, der Rollout ist erst beendet, wenn die Projektleitung die Ergebnisse angemessen dokumentiert und an die IT-Abteilung bzw. den Betrieb übergeben hat. Im obigen Beispiel würde das bedeuten, dass der Liefergegenstand – die in hunderten Liegenschaften ausgerollte Software – getestet und von der IT des Auftraggebers abgenommen wurde. Neben den Ergebnissen hat die Dokumentation auch relevante Informationen zur Projektorganisation und ihren Prozessen zu enthalten. Und das in einer Form, die es auch später noch ermöglicht, dass jemand das gesamte Vorhaben in all seinen Facetten nachvollzieht und den Output – Software, IT-Architektur und Konzepte – im Wirkbetrieb betreut. Es ist zudem sinnvoll, den Projekterfolg öffentlichkeitswirksam zu kommunizieren, etwa als Abschlussbericht, Präsentation oder Workshop. So lässt sich über die Projektgrenzen hinaus zeigen, welche Bedeutung das Vorhaben für die gesamte Organisation hat – sei es ein Unternehmen oder die öffentliche Verwaltung.

Fazit: Den Flieger sicher ans Ziel bringen

Zu Beginn erscheint ein hochkomplexes Rollout- oder Migrationsprojekt oft als fast unüberwindliche Hürde. Doch durch eine strukturierte Vorgehensweise lässt sich diese Hürde nehmen. Der Rollout- bzw. Migrationsmanager muss dafür den Projektauftrag in all seinen Facetten verstehen und ihn Step by Step, wie im oben skizzierten Reiseverlauf, strukturieren und operationalisieren. Dafür ist es unerlässlich, ein tiefes Verständnis für die Besonderheiten der betroffenen Organisation zu entwickeln. Eine konsistente Rollout- bzw. Migrationsstrategie und daraus abgeleitete Maßnahmen helfen, die Teilaufgaben mit hoher Qualität und budgetgerecht abzuarbeiten. Ein standardisiertes Vorgehen wird auch zu einer in sich stimmigen und realistischen Zeitplanung verhelfen. Zudem müssen die Nutzer von Anfang an einbezogen sein, damit ihre Bedürfnisse und ihre Expertise ins Projekt einfließen können. Ebenso empfehlenswert ist es, dass eine repräsentative Nutzergruppe die Ergebnisse des Rollouts zunächst in einer Testsimulation prüft, bevor die Software endgültig live geht. Am Ende muss der IT-Betrieb die ausgerollte Lösung ohne Reibungsverluste übernehmen und betreiben können. Gleichzeitig dürfen ihn die Rollout- und Migrationsaktivitäten, die normalerweise innerhalb eines Projekts gebündelt werden, nicht behindern. Ebenso unerlässlich ist es, alle Betroffenen über den Projektfortschritt stets auf dem Laufenden zu halten. Beherzigt man dieses strukturierte Vorgehen, ist die Grundlage dafür geschaffen, das Rollout- oder Migrationsprojekt – ob in Behörden oder Unternehmen – zum Erfolg zu führen. Die Komplexität verliert ihren Schrecken.

Beispiele für die Komplexität großer Migrations- und Rolloutprojekte:

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*Der Autor: Bastian Witte ist als Consultant für Cassini Consulting in großen IT-Vorhaben des Bundes tätig. Zu seinen fachlichen Schwerpunkten gehören das IT-Programm- und Projektmanagement sowie die Businessprozessanalyse und -optimierung. Daneben befasst er sich intensiv mit Aspekten der IT-Governance sowie des IT-Krisenprojektmanagements.

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