Kolumne Culture Eats AI for Breakfast

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Eine häufig übersehene Gefahr der KI-Transformation: die Polarisierung von Einstellungen innerhalb der Belegschaft. Björn Niehaves und Jan Westermann zeigen, wie medial geprägte extreme Positionen die KI-Transformation blockieren und was Verwaltungen konkret dagegen tun können. Denn am Ende gilt: Kultur schlägt KI!

Künstliche Intelligenz ist (vermutlich!) weder der Untergang der Menschheit noch (ziemlich sicher!) ihre Rettung. Doch wer sich durch Medienberichte, Konferenzbeiträge oder Herstellerfolien klickt, landet schnell genau in dieser Welt der Extreme: Einerseits die Warnungen vor Kontrollverlust, geopolitisch relevanten Abhängigkeit und Maschinen, die uns bald überflüssig machen. Andererseits die Versprechen von immensen Produktivitätssprüngen, gelösten Fachkräfteproblemen und einer Verwaltung, die plötzlich alles kann, und das auch noch schneller, besser und günstiger. Dazwischen? (Häufig) Funkstille. Statt einer echten Diskussion über konkrete Anwendungsfälle dominieren oft zugespitzte Narrative, die vor allem eines tun: polarisieren.

Und diese mediale Polarisierung bleibt eben nicht vor der Rathaustür, sondern setzt sich oft im Inneren der Verwaltung fort. Plötzlich finden sich genau diese Extreme auch in der eigenen Belegschaft wieder: hier die überzeugten Befürworter:innen, die KI möglichst schnell und umfassend einsetzen wollen, dort die entschiedenen Gegner:innen, für die der Einsatz grundsätzlich partout nicht infrage kommt. Die Argumente? Altbekannt aus Funk und Fernsehen.

Das Problem dabei: Für den Erfolg der KI-Transformation ist nicht nur entscheidend, wie viele dafür sind, sondern auch, wie weit die Meinungen in der Belegschaft auseinanderliegen. (Read again!) Denn eine stark polarisierte Belegschaft ist keine, die man einfach „mitnehmen“ kann. Im Gegenteil: Diskussionen drehen sich weniger um konkrete Lösungen als um abstrakte Grundsatzfragen, und gemeinsame Ansätze entstehen in einer Atmosphäre von Polemik erst gar nicht. Statistisch gesprochen: Die Varianz steigt. Praktisch gesprochen: Die Organisation driftet auseinander.

Um dieses Auseinanderdriften besser zu verstehen und um Ansatzpunkte zu finden, wie man es begrenzen kann, haben wir uns das Ganze systematisch untersucht. Dazu haben wir zwischen März 2025 und März 2026 über 60.000 (!) Mitarbeitende in deutschen öffentlichen Verwaltungen zu ihren Einstellungen rund um KI und KI-Transformation befragt. Uns ging es dabei nicht nur um die Frage, wie groß die Zustimmung zu KI ist, sondern ganz bewusst auch darum, wie weit die Positionen tatsächlich auseinander liegen. Und ganz zentral: Welche organisationskulturellen Faktoren tragen dazu bei, dass sich diese Spreizung reduziert?

Polarisierung ist kein Schicksal

Die gute Nachricht schon mal vorweg, diese Polarisierung ist kein Schicksal. Wir sehen in den Daten sehr klar, dass vier organisationskulturelle Faktoren genau dieses Auseinanderdriften der Einstellungen zu KI spürbar reduzieren können (Wirkungsstärke aufsteigend):

• 1. Zunächst (soweit erwartbar) das Thema Führung. Dort, wo Führungskräfte digitale Veränderungen aktiv vorantreiben, entsteht Orientierung. Sie wirken als eine Art Puffer gegen die von außen kommenden Extreme, ordnen ein, setzen Impulse und verhindern so, dass sich die Belegschaft ungebremst in gegensätzliche Lager aufspaltet.

• 2. Weiter geht es mit Kommunikation. Klingt banal, ist es aber nicht. Denn dort, wo regelmäßig über digitale Veränderungen gesprochen wird, wo Fragen gestellt werden können und auch gehört werden, verlieren extreme Positionen an Schärfe. Wer miteinander redet, bleibt beweglich. Argumente können sich entwickeln, Perspektiven können sich annähern. Aus „grundsätzlich dagegen“ oder „blind dafür“ wird im besten Fall ein „kommt drauf an“. Und genau diese Grauzone ist für die KI-Transformation Gold wert.

• 3. Noch stärker wirkt Partizipation. Also die Möglichkeit, digitale Veränderungen nicht nur zu kommentieren, sondern aktiv mitzugestalten. Denn wer gestalten muss, kann sich weniger bequem in Extrempositionen zurücklehnen. Die große Vision und das große Schreckensszenario treffen plötzlich auf die Realität konkreter Umsetzungsschritte. Und genau dort verlieren beide an Absolutheit. Mitgestaltung zwingt zur Auseinandersetzung und führt oft ganz automatisch in die Mitte.

• 4. Der stärkste Faktor jedoch ist eine gelebte Fehlerkultur. Dort, wo klar ist, dass man experimentieren und Dinge ausprobieren darf, dass nicht alles sofort funktionieren muss und dass man aus Fehlern lernt, verändert sich die Logik komplett. Es geht nicht mehr darum, wer Recht hat, sondern darum, was wirklich funktioniert. Ärmel hoch statt Grundsatzdebatte. Und genau das nimmt den Extrempositionen den Nährboden.

Und das Entscheidende: Diese vier Faktoren wirken nicht nur auf Ebene der generellen Zustimmung zur KI in der Verwaltung (allgemeine Akzeptanz), sondern ganz konkret auch auf die Bereitschaft, KI im eigenen Arbeitsalltag selbst zu nutzen (individuelle Akzeptanz).

Und damit kommen wir zu einem der bekanntesten Management-Zitate, zugeschrieben Peter Drucker: „Culture eats strategy for breakfast.“ Man könnte es heute, mit Blick auf die KI-Transformation der Verwaltung, sehr zuspitzen: „Culture eats AI for breakfast.“ Denn die beste Technologie und die ambitioniertesten Use Cases helfen wenig, wenn sie auf eine Organisationskultur treffen, die Polarisierung verstärkt statt sie zu moderieren. Ohne diese kulturellen „Puffer“ schlagen die Extreme aus der öffentlichen Debatte ungebremst in der Organisation auf und werden dort weitergetragen oder sogar noch verstärkt.

Mit der richtigen Kultur aber entsteht genau das Gegenteil: Führung ordnet ein, Kommunikation bringt Perspektiven zusammen, Partizipation zwingt zur gemeinsamen Realität, und eine gelebte Fehlerkultur verschiebt den Fokus vom Meinen ins Machen. KI-Transformation wird dann nicht mehr zum Schlagabtausch gegensätzlicher Überzeugungen, sondern zu einem geerdeten und gemeinsamen Lern- und Gestaltungsprozess. Und nur der funktioniert!

Die Autoren:

Prof. Dr. Dr. Björn Niehaves ist Informatikprofessor und Politikwissenschaftler, leitet die Arbeitsgruppe „Digitale Transformation öffentlicher Dienste“ an der Universität Bremen und berichtet in der wissenschaftlichen Kolumne über aktuelle Forschungsergebnisse zur digitalen Verwaltung. Zum Linkedin-Profil

Jan Westermann ist wissenschaftlicher Mitarbeiter und Mitglied der Arbeitsgruppe „Digitale Transformation öffentlicher Dienste“ an der Universität Bremen. In laufenden Forschungsprojekten arbeitet er zu künstlicher Intelligenz und KI-Strategien im öffentlichen Sektor. Zum Linkedin-Profil

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