Akzeptanzmanagement Steht der Mensch im Mittelpunkt?

Die vielfältigen Herausforderungen in deutschen Behörden, Ämtern und Regierungsstellen kreisen oft um neue Technologien, Digitalisierung, Medienbrüche in Prozessen, Dienstleistungsorientierung und nicht zuletzt um die Auswahl von Software- und Hardware-Lösungen. Das „Wie & Wer“ wird oft von oben in Arbeitsanweisungen verordnet und als einfach abzuarbeiten angenommen. Der Mensch als Erfolgsfaktor wird häufig übersehen.

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Eine Studie von Capgemini Consulting zum Change Management in der Industrie belegt den Zusammenhang von Umsetzungserfolg und Mitarbeiterthemen: 39 Prozent der Entscheider nennen Interessenkonflikte der Beteiligten und 34 Prozent mangelnde Unterstützung aus dem Linienmanagement als schwerwiegende Probleme bei der Projektumsetzung (Change Management Studie 2008). Es liegt somit an den Menschen und nicht an der Materie, wenn Projekte ins Stocken geraten.

Wer glaubt, IT-Projekte seien vorwiegend technische Angelegenheiten, der irrt. Anforderungen und Pflichtenhefte müssen korrekt erstellt werden – ohne Mitarbeitermitwirkung ist dies unmöglich. Schwachstellen müssen ständig beseitigt werden – ohne aktive Mitarbeiter sehr schwer. Akzeptanzmanagement bietet erprobte Vorgehensweisen, dem Faktor Mensch in Projektverlauf besser gerecht zu werden.

Langjährige Erfahrung belegt, dass erfolgreiche Projekte mindestens 10 Prozent der Projektkosten in Change- und Akzeptanzmanagement investieren. Im Öffentlichen Bereich sind Projektverlängerungen die Regel. Eine Investition in Change Management erhöht zwar die Kosten, rechnet sich jedoch sofort, wenn einige Monate potenzieller Projektverzögerung vermieden werden.

Top-5-Kennzeichen des erfolgreichen Change- und Akzeptanzmanagements:

• Top 1: Veränderung kann nicht verordnet werden, sondern braucht Argumente und Emotionen.

Veränderungen sind zeitaufwendig und fast immer mit Lernaufwand verbunden. Zu Beginn der Anschnallpflicht im Auto wurde diese jahrelang ignoriert. Die Verordnung von oben half wenig. Die Anschnallrate blieb jahrelang unter 50 Prozent. Erst als aufwendige Informationskampagnen und multimediales Marketing mit prominenten Vorbildern und drastische Darstellungen der Unfallfolgen die Autofahrer erreichten, änderte sich das Verhalten der Autofahrer.

Ohne Überzeugungsarbeit und Information vollziehen sich Veränderungen nicht. Neue Verhaltensweisen werden angenommen, wenn der Nutzen klar verstanden wird und auch emotionale Gesichtspunkte für die neue Verhaltensweise sprechen.

Verordnung allein kann daher das Verhalten von Mitarbeitern nicht beeinflussen.

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