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Und wie sehen Sie das für Unternehmen mit einer starken IT-Governance und wenig Schatten-IT?

Latuski: Das ist mein zweites positives Argument für Low Code. Solche Unternehmen mit zentral gemanagter IT haben zwar wenig Schatten-IT einzufangen, aber die IT stellt häufig ein großes Bottleneck dar. Sie kann aufgrund ihrer endlichen Ressourcen gar nicht alle Innovationswünsche erfüllen. Und da bringen Low-Code-Plattformen und Citizen Developer zusätzliche Mittel. Allerdings muss sich die IT wahrscheinlich von dem Anspruch verabschieden, inhaltlich alles zu kontrollieren.

Wird Citizen Development die klassische Anwendungsentwicklung ersetzen?

Latuski: Am besten wäre, wenn sich diese Frage irgendwann nicht mehr stellt. Zunächst sehe ich Citizen Development als einen Wegbereiter für eine stärkere Annäherung zwischen Business und IT. Und dann stellt sich irgendwann nur noch die Frage, welche Plattform nutzt du für welches Produkt. Wir werden irgendwann nicht mehr unterscheiden zwischen Citizen Development und klassischer Entwicklung, sondern nur noch fragen: Was produzieren wir auf welcher Plattform und welche Kenntnisse benötige ich dafür?

Was bedeutet für Sie Produktorientierung?

Latuski: Ein Produkt ist für mich immer etwas, das einen Kundenkernprozess End-to-End bedient. Im Falle der BA kann das zum Beispiel das Arbeitslosengeld sein, die Grundsicherung oder das Kindergeld. Wir müssen da sehr stark differenzieren zwischen dem, was der Kunde als Produkt erlebt im Sinne eines End-to-End Prozesses, und den nötigen technischen Lösungen, um sämtliche nötigen Prozessschritte zu bewältigen. Das bedeutet aber nicht zwangsläufig, dass der gesamte Kundenprozess auch in einem IT-Service abgebildet werden muss. Das sollte eher in einer Plattform stattfinden. Das Konstrukt „ein Produkt, ein IT-Service“ wäre wahrscheinlich sogar kontraproduktiv, weil wir dann unsere bisherigen monolithischen Applikationen nur durch monolithische Prozesse ersetzen würden, die am Ende wieder genauso unflexibel und schwer zu verändern wären.

Welches sind für Sie die wichtigsten Erfolgskriterien für die Aufstellung produktorientierter Teams?

Latuski: Du musst erst einmal für unterschiedliche Köpfe sorgen. Technologie Know-how muss genauso vorhanden sein wie Fachwissen. Von der Größe her arbeiten wir zurzeit mit Teams zwischen 12 und 16 Personen. Wir halten das für eine noch managebare Größe, gleichzeitig kannst du alle Rollen abbilden und Ausfälle lassen sich kompensieren. Aber eine definitive Antwort, welches die beste Personenstärke eines Teams ist, haben wir auch noch nicht.

Macht Produktorientierung Demand Management irgendwann überflüssig?

Latuski: Das wird sich evolutionär weiterentwickeln. Das klassische Demand Management nach ITIL wird es höchstwahrscheinlich nicht mehr geben. Das gibt es heute schon kaum noch. Künftig sehe ich das eher als eine Art strategisches Account Management, das zwei Aufgaben erfüllt. Die eine ist, die Menschen an einen Tisch zu bringen, um zu klären, was tatsächlich gebraucht wird. Die andere Aufgabe ist strategischer. Es muss aufgezeigt werden, was technisch möglich ist und welche Möglichkeiten diese Technologien für die verschiedenen Fachbereiche und für die gesamte Organisation eröffnen.

Neben allgemeinen Organisationsfragen und Teamaufbau ist Führung enorm wichtig. Wie sollte Ihrer Meinung nach in produktorientierten Organisationen geführt werden? Muss unterschieden werden zwischen disziplinarischer und fachlicher Führung?

Latuski: Diese Frage beschäftigt uns gerade sehr. Wir kommen aus der klassischen Plan-Build-Run-Organisation. Da gibt es natürlich auch ein entsprechendes „Hierarchie-Gebirge“, das mit zunehmender Agilisierung sehr stark verändert werden muss. Je agiler, desto stärker steigt die fachliche Eigenverantwortung und desto geringer ist die fachliche Steuerung durch Vorgesetzte. Ähnlich erodiert die disziplinarische Führung. Man braucht eigentlich niemanden mehr, der Top-Down Ansagen macht und Aufträge verteilt. Führungskräfte müssen sich als Enabler verstehen. Das ist eine riesige Herausforderung. Das Konstrukt von autonomen Ende-zu-Ende Teams funktioniert schließlich nur, wenn da nicht permanent hineinregiert wird.

Stichwort Data Driven Organisation. Was glauben Sie, wird es eine Organisation geben, die sich zentral um das Thema Daten kümmert von A bis Z, damit Unternehmen tatsächlich Daten basiert entscheiden? Wird es neben dem CIO einen Chief Data Officer in den Unternehmen geben?

Latuski: Eine solide Datenstrategie ist der Grundstein für alles, was wir bisher diskutiert haben. Die Datenstrategie bestimmt die Plattformstrategie und die wiederum bestimmt zumindest zum Teil die Organisation der IT. In punkto Daten geht es um zwei organisatorische Fragen: Wie stelle ich die Daten Governance sicher? Und wie befähige ich die Gesamtorganisation zum vernünftigen Umgang mit Daten? Ich halte dabei nicht viel von einer zentralen Organisation, die sich um die Daten kümmert. Das funktioniert nicht. Ich glaube, der Chief Data Officer ist genauso eine Totgeburt wie der Chief Digital Officer.

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