Zweite Projektphase angelaufen Agiles aus dem Kanzleramt

Mit agilen Methoden liegen im Bereich der Öffentlichen Hand zwar erste Erfahrungen vor, dennoch werden sie noch eher selten ein­gesetzt. Das Bundeskanzleramt hat sich 2017 entschlossen, für das Projekt „Gemeinsames Planungs- und Kabinettmanagement­programm“ (im Folgenden: PKP) eine agile Vorgehensweise einzuführen.

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Ziel von PKP ist es, die internen Planungsprozesse im Zusammenhang mit der Gesetzgebung in allen Bundesministerien und dem Bundeskanzleramt bei der Entwicklung von Vorhaben zu unterstützen. PKP ist modulartig auf­gebaut und beinhaltet u. a. die ­ressortinterne und die übergreifende Vorhabenplanung, das ­Parlamentarische Fragewesen, verschiedene Controllingfunktionalitäten wie etwa die Umsetzungsstände der Vorgaben aus dem geltenden Koalitionsvertrag und einen Politischen Kalender.

Elektronische Kabinettmappe

Darüber ­hinaus wird aus PKP auch die elektronische Kabinettmappe erzeugt, die neben der Tagesordnung alle zu behandelnden Gesetzesent­würfe und Fachvermerke beinhaltet. Alle Kabinettmitglieder verzichten daher gänzlich auf Papier und nutzen die elektronische Kabinett­mappe.

Die erste Projektphase für PKP konnte im Juni 2018 abgeschlossen werden. Die zweite Projektphase hat planmäßig im Oktober 2018 begonnen.

eGesetzgebung des Bundes

PKP stellt einen zentralen Baustein des Projektes „eGesetzgebung“ des Bundes dar. Es hat zum Ziel, den gesamten Prozess der Gesetzgebung – beginnend noch vor Erstellung des Referentenentwurfes über verschiedene Beteiligungsmodule bis hin zur Beschlussfassung im Kabinett, anschließend im Bundesrat und Bundestag und schlussendlich bis zur Verkündung im Bundesgesetzblatt und Inkrafttretens – zu standardisieren und digital zu unterstützen. Die Nutzung von PKP als digitale Gesetzgebungsplattform des Bundes wird in der aktuellen Projektphase intensiv weiter verfolgt.

Projekt-Historie

In der Anfangsphase der Entwicklung von PKP war die Projektstruktur durch ein grundlegendes „Verständigungsproblem“ geprägt: Während der Auftragnehmer in der Softwareentwicklung intern ­eine agile Projektweise zugrunde legte, wurde beim Auftraggeber entsprechend der „Wasserfall­methode“ geplant und gedacht. Dieser fundamentale Unterschied im Projektverständnis ist häufig ein Herd für Missverständnisse und Konflikte zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber, so auch in der Anfangsphase des PKP-Projektes.

Die Projektleitung oblag auf Seiten des Bundeskanzleramtes einem Projektleiter, der – ohne Begleitung durch eine Steuerungsgruppe – sich zahlreichen ganz unterschiedlichen Nutzerwünschen gegenübersah. Dadurch konnte weder eine systematische und abgestimmte Priorisierung noch eine Transparenz über den jeweiligen Stand der Entwicklung sichergestellt werden. Erschwerend kamen dann noch die nicht untypischen unterschiedlich verwendeten Sprachen zwischen IT-Spezialisten und Verwaltungs­juristen hinzu. Darüber hinaus ermöglichte die damalige Praxis nicht, dass auf verändernde Bedürfnisse schnell und zielgenau ­reagiert werden konnte.

Diese Schwachstellen, in Bezug auf Anforderungsformulierung, Transparenz und Agilität des Projekt­ablaufs, führten dazu, die Projektstruktur insgesamt auf den Prüfstand zu stellen. Als Ergebnis wurde ein fundamentaler Wechsel beschlossen: Zum einen wurde festgelegt, eine agile Vorgehensweise auch auf Seiten des Auftraggebers aufzusetzen. Zum anderen wurde ein externer Projektsteuerer und Product Owner gewonnen, der Erfahrungen mit der Einführung agiler Frameworks hat.

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