Veränderungsbedürfnis Machterhalt vs. Mut zur Modernisierung

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Emotionale Erstarrung statt echter Erneuerung: Die digitale Transformation scheitert laut Carola Heilemann-Jeschke, CIO der Freien Hansestadt Bremen, bislang an einem mangelnden Veränderungsbedürfnis und der Angst vor Macht- und Statusverlust. Im ­Interview redet sie über den Mut zum Loslassen und die Chance auf einen wirklichen Neustart.

Frau Heilemann-Jeschke, in einem Impulsvortrag auf dem eGovernment Summit 2025 ­haben Sie die These aufgestellt, dass wir für das Ziel einer beschleunigten Digitalisierung der Verwaltung ein Veränderungsbedürfnis schaffen müssen – und zwar über Emotionen bzw. Emotionalität. Welche ­Akteure haben Sie dabei denn besonders im Sinn?

Heilemann-Jeschke: Wer verändern will, braucht Macht oder muss einflussreich sein. Aber Macht ist sehr ungleich verteilt. Starke Machtkonzentration führt dazu, dass nur wenige Menschen große Vermögen, Unternehmen und ­politische Entscheidungen kon­trollieren. Leider haben es sich diese wenigen mächtigen Entscheider und Entscheiderinnen in ihrer Welt richtig bequem gemacht. Die Währung, in der hier gezahlt wird, sind Wahlergebnisse sowie Status. Strukturelle Reformen, die nach der einhelligen Meinung vieler Expertinnen und Experten dringend erforderlich sind, werden von denen, die sie eigentlich initiieren müssten, als drohende persönliche Einschnitte, Status- und Vorteilsverluste für sich selbst oder für ihre potentiellen Wählerinnen- und Wählergruppen wahrgenommen. Das erklärt in vielen Fällen den massiven und auch systematischen Widerstand.
Meine Handlungsaufforderung richtet sich an diejenigen, die wirkliche Veränderung wollen und sie nicht nur ankündigen. Und sie sind es, die unter Konformitätsdruck geraten. Die großen Widerstände sind dabei nicht selten in den eigenen Reihen zu überwinden. Die Progressiven werden ausgebremst und statt Fortschritt passiert das, was Verwaltung richtig gut kann: Prokrastination. Probleme werden umgangen oder aufgeschoben, ­Entscheidungen vermieden. Die dadurch eingetretene emotionale Erstarrung gilt es aufzubrechen. Wir brauchen Ehrlichkeit und Transparenz, Wissen um die ­aktuelle sicherheitspolitische Situa­tion, um den Zustand unserer Wirtschaft, die Haushaltslagen in Bund, Ländern, Kommunen und um den planetaren Notstand.
Klarheit und Konsequenz sind ­erste, aber zwingend notwendige Schritte, echtes Veränderungs­bedürfnis in der Breite der Gesellschaft zu erzeugen. Missstände müssen jeden Einzelnen und jede Einzelne wieder etwas angehen. Niemand sollte nur mit den Schultern zucken, weil das Gefühl da ist, man könne allein eh nichts ausrichten. Nicht jeder Person ist es in die Wiege gelegt, die erste zu sein. Jetzt kommt es jedoch darauf an, diejenigen zu unterstützen, die vorausgehen. Das erfordert nicht weniger Mut, als selbst den Anfang zu machen. Aus Einzel­initiativen werden so Bewegungen und dann ist auch echte Veränderung möglich.

Live aus dem CDO-Zirkel

Von A wie Angst über L wie Lernen und M wie Mut zu Z wie Zukunft

Manchmal hat man das Gefühl, die intrinsische Motivation sei an Faktoren wie die Vergütung gekoppelt. Müsste sich hier ­etwas ändern und wenn ja, was genau?

Heilemann-Jeschke: Meinen Erfahrungen entspricht diese These nicht. Was Mitarbeitende wirklich und nachhaltig motiviert, ist das Gefühl von Selbstwirksamkeit im Sinne von: „Ich bin wichtig. Ich kann hier etwas verändern oder bewirken. Ich mache einen Unterschied.“ Motivation entsteht durch echte Wertschätzung für Einsatz, Umsetzungswillen und Kreativität und das ist etwas, das durch die Vergütung allein nicht vermittelt werden kann. Alternative Belohnungssysteme sind in der Ver­waltungsrealität nicht etabliert. Deshalb wird Nichtentscheidung bevorzugt. „Wir nehmen das noch mal mit. Das muss noch einmal ­genau geprüft werden. Dieses Verfahren ist hier nicht vorgesehen.“
Was dann folgt, ist „Hochgeschwindigkeitsstillstand“. Wertvolle Ressourcen werden dafür eingesetzt, um nichts zu bewirken. Viel Input, nutzloser Output, kein Outcome und von Impact kann überhaupt gar keine Rede sein. Reflektierte ­Mitarbeitende erkennen das und sind mehr und mehr frustriert. Die größte Motivation erzeugt das ­Gefühl, dass durch das eigene Tun etwas zum Besseren verändert und etwas bewirkt werden kann. Dafür braucht es klare und messbare ­Ziele, konsequente Maßnahmen, die darauf einzahlen und ein Controlling, das die Handelnden in die Verantwortung nimmt. Es braucht aktives Vorleben durch Führung, die Vertrauen gibt, dass Engagement nicht verpufft. Leider sind solche Vorbilder sehr selten. In der Regel kann man beobachten, dass Macht- und Statuserhalt die bestimmenden Handlungsmaximen sind.

Sowohl strukturell als auch prozessual scheinen Politik und öffentliche Verwaltung eher von Rationalität geprägt. Was entgegnen Sie jenen, die meinen, Emotionen sind hier fehl am Platz? Und wie kann ein Brückenschlag zwischen mitreißender Veränderungskultur und gebotener Sachlichkeit überhaupt gelingen?

Heilemann-Jeschke: Politik und Verwaltung sind weniger rational als ihr Image. Alles, was Menschen tun, was sie denken und was sie entscheiden, beruht auf Emotionen. Es ist naiv zu glauben, man könne Gefühle raushalten. Politikverdrossenheit ist auch eine Folge davon, dass sich Menschen nicht mehr verstanden fühlen. Wollen wir das ändern, brauchen wir Authentizität und Glaubwürdigkeit. Und Glaubwürdigkeit fängt damit an, die Dinge beim Namen zu ­nennen und über Missstände und Tatsachen offen zu reden. Das ist für uns Menschen ohne Emotionen nicht möglich.
Wer Veränderung wirklich will, muss den unbequemen Weg gehen und sich den dabei aufkommenden unangenehmen Gefühlen wie Angst und dem anerzogenen Wunsch nach Angepasstheit und Zugehörigkeit stellen. Der kognitive Umgang damit erfordert ein hohes Maß an emotionaler Reife. Gebotene Sachlichkeit und eine mitreißende Veränderungskultur ­schließen einander nicht aus. Nur wer seine eigenen Emotionen und die anderer versteht, sie einordnen und mit ihnen umgehen kann, wird in den Situationen, die eine gebotene Sachlichkeit erfordern, klug analysieren und verantwortungsvoll agieren können.

Schon im Vorfeld des Summits haben Sie in Ihrem Statement ein „Embeddable“ oder sogar ein „Embedded Government“ gefordert. Erinnern Sie sich ­vielleicht, bei welcher Gelegenheit Ihnen diese Idee zum ersten Mal begegnet ist? Und was fasziniert oder begeistert Sie daran?

Heilemann-Jeschke: Der Staat leistet nicht oder schlecht – und das frustriert die Menschen. Sie verstehen nicht, warum sie die ­Zugangsdaten für das Online­Banking nicht auch für staatliche Interaktionen nutzen oder die ­vergessene PIN nicht bei ihrer Sparkasse oder einer anderen akkreditierten Stelle zurücksetzen lassen können. Agieren mit dem Staat und im Privaten sollte sich nicht unterschiedlich anfühlen, ­jedenfalls nicht im Bereich der ­Leistungsverwaltung.
Erstmals ist mir eingebettete Verwaltung im Kontext der Steuererklärung begegnet. Tatsächlich werden mit Drittanwendungen aus der Wirtschaft sehr viel mehr Anträge abgewickelt als mit dem staatlichen Basisangebot. Bereits vorhandene oder mögliche neue Schnittstellen werden bislang nicht für kommerzielle Angebote geöffnet. Dabei ist Verwaltung weder finanziell noch personell in der Lage, in der erforderlichen Geschwindigkeit durch die eigenen IT-Dienstleister die Digitalisierungsbedarfe zu decken. Von diesem Anspruch muss sich Verwaltung lösen.

Der Wandel hin zu einer „in das zivile Leben eingebetteten Verwaltung, die sich nicht wie ein Fremdköper anfühlt“, um Sie selbst zu zitierten, dürfte für einige Beteiligte schmerzhaft werden, Sie halten es aber für unabdingbar. Welches sind denn die ersten Schritte, die wir auf diesem Weg gehen müssten?

Heilemann-Jeschke: Wir brauchen einen echten Paradigmenwechsel. Disruption ist nicht in ­bestehenden Strukturen möglich. Und wir müssen grundsätzliche Fragen beantworten. Wie viel Staat können wir uns leisten? Was dürfen wir noch verbieten, wenn wir die Einhaltung der Verbote nicht mehr kontrollieren können? Wie viel Einzelfallgerechtigkeit braucht eine Gesellschaft, wenn durch Pauschalierung der Ansprüche und Automation des Vollzuges das Regelungsziel auch erreicht werden kann?
Wir müssen Wertschöpfung auch für die öffentliche Verwaltung verbindlich einfordern. Keine ­Konzepte ohne Umsetzung. Keine Projekte ohne eine nachhaltige Betriebsfinanzierung. Das Leben in Deutschland muss für Menschen einfacher werden. Embedded Government bedeutet auch proaktive Verwaltung. Wir müssen uns vom Gedanken der Holschuld verabschieden. Den Bürgerinnen und Bürgern und Unternehmen sollte die Leistungsverwaltung den roten Teppich für die Premium­kundschaft ausrollen. Denn ihr Vertrauen ist der Gradmesser für unseren eigenen Erfolg.

Und nun noch einmal zurück­blickend und perspektivisch: ­Welche Emotionen haben Sie denn selbst, wenn Sie an die bisherigen Digitalisierungsstrategien in Bund, Ländern und Kommunen denken? Und welches Gefühl haben Sie für die Zukunft?

Heilemann-Jeschke: Wir haben jetzt die Chance, Kurskorrekturen vorzunehmen. Und ganz bestimmt brauchen wir in einigen Bereichen auch einen Kurswechsel, einen konsequenten Neustart, mit dem eine neue Zeitrechnung beginnt. Ich hoffe sehr, dass es dem ersten Digitalminister Deutschlands gelingt, ein Team aufzustellen und einzuschwören, das sich nicht vom Schein des Hochglanzpapiers einer weiteren Strategie für ein ­digitales Deutschland blenden und durch Partikularinteressen vom Weg abbringen lässt. Ein Team, für das allein echte Performance, reale Umsetzung zählt und das den Phantomschmerz des Systems aushält, den es durch den Verlust liebgewonnener, aber ressourcenvernichtender Rituale und Privi­legien erleidet. Diese Hoffnung ­verstärkt in mir das große Verantwortungsempfinden für das ­Gelingen einer solchen Disruption und die Entschlossenheit, auch weiterhin konstruktiv unbequem zu sein.

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