Live aus dem CDO-Zirkel Von A wie Angst über L wie Lernen und M wie Mut zu Z wie Zukunft

Anbieter zum Thema

NEGZ – Kompetenznetzwerk Digitale Verwaltung

Governikus GmbH & Co. KG

Liferay GmbH

mgm technology partners GmbH

Digitalisierung bedeutet oft: Veränderung. Wenn man Worte wie „Change“ und „Transformation“ in den Mund nimmt, hat man erst recht damit zu tun – und ebenso mit sehr menschlichen Reaktionen. Diese kann man ignorieren. Oder es anders, nämlich besser machen.

Change everywhere. Transformation all the time.
Dass wir in VUCA-Zeiten und BANI-Welten leben, haben uns die Berater schon oft erzählt. Wie wir damit besser umgehen und die beständig anwachsende Komplexität geschickter handhaben, dazu haben sie uns gelegentlich clever klingende Frameworks und Modelle hinterlassen. Nur mit diesen seltsamen Wesen und deren merkwürdigen Verhaltensweisen, zu denen es nur selten Dienstanweisungen oder Patentrezepte gibt, haben sie uns meist alleingelassen: mit diesen Menschen und ihren mysteriösen Emotionen.

In Workshops und Umfragen des CDO-Zirkels werden hinsichtlich aktueller Herausforderungen immer wieder Themen wie Innovationsbereitschaft (87 Prozent bei unserer Umfrage zur Smart Country Convention), agiles und flexibles Denken sowie Kenntnisse in Change-Management (beides jeweils 80 Prozent) genannt. Damit die Bereitschaft zu innovativem, mutigem Denken wachsen und gedeihen kann und die dafür richtige Balance aus Sicherheit und Stabilität und gleichzeitiger Agilität und Flexibilität (auch im Umgang mit Fehlern und Scheitern) in der Realität mess- und spürbar wird, sollten die genannten Kenntnisse in Change-Management über meist rein kennzahlenorientierte Prozesse und betriebswirtschaftliche ­Methoden hinaus auch in andere Bereiche ausgedehnt werden.

Achtung: Gefühle!

Neben IT, KPIs, Gesetzen und Verfahrenslogik spielen in den – erfolgreichen, wirkungsvollen – Umgang mit Change & Transformation auch weitere, häufig ignorierte oder vernachlässigte Aspekte hinein, die eher im Bereich von Psychologie und Neurowissenschaft angesiedelt sind. Damit das konsequente Lernen als Organisation und das dafür sinnvolle, nachhaltige Verändern wirklich fruchtbar (statt furchtbar) wird, sollte man zunächst auch über Sorgen und Ängste sprechen – die nur selten auf Fakten und Vernunft basieren, wie es Emotionen und Gefühle quasi per Definition nicht tun.

„Veränderung braucht Mut!“ Da ist viel Wahres dran, gleichzeitig sind nicht alle Menschen mutig, zum Glück auch nicht stets übermütig. Mittlerweile sind wir alle im neuen Jahr 2025 angekommen. Während draußen bald der Frühling naht, lohnt ein Rückblick auf 2015: Eine Veranstaltung des Deutschen Gewerkschaftsbundes zu Digital-Themen, ganz viele Expertinnen und Experten haben soeben gesprochen, als sich eine zaghaft-zögerliche Stimme aus dem DGB-Publikum meldet: „Brauchen wir all die digitalen Dinge eigentlich wirklich?“ Die Reaktion: mitleidiges Hüsteln, mitunter auch Lachen von den Wissenden. Doch womöglich hieß die Frage eigentlich: „Was ist das eigentlich alles?“ Oder vielleicht: „Wer kann mir das erklären? Und verstehe und schaffe ich das auch?“

Ängste und Sorgen zeigen sich nicht immer direkt und öffentlich. Oft sind sie „sehr gut“ verpackt, weil die wenigsten Menschen gern darüber sprechen oder es nie gelernt haben. Manchmal tarnen sich diese unerwünschten Emotionen, für die es nur selten eine Dienstanweisung oder genormte Standardprozesse gibt, hinter andersartigen Aussagen oder Verhaltensweisen, die auf den ersten oder auch zweiten Blick nicht als typische Ängstlichkeit identifiziert ­werden.

Kämpfen, weglaufen oder Schockstarre?

Der Mensch ist – in vielerlei Hinsicht: zum Glück! – ein nicht komplett vernunftbegabtes Wesen mit Emotionen, die nicht immer absolut rational sind wie bei Robotern und Algorithmen. Wenn wir mit Veränderung konfrontiert werden, vor allem, wenn wir diesen Change nicht selbst herbeigewünscht haben, können Ängste, Sorgen und Widerstände resultieren.

Fight, Flight, Freeze: Das sind die drei Klassiker der Reaktion auf Angst. Entweder nimmt man die Fäuste hoch zum Kampf oder die Beine in die Hand, um wegzulaufen, oder steht gelähmt wie das Kaninchen vor der in diesem Fall meist digitalen Schlange. Bestimmte Hirnareale zum Kämpfen oder Flüchten werden dabei automatisch gut versorgt – die Bereiche für strategisches Denken oder ­Kreativität allerdings nicht. Schon deshalb sollte Angst kein Dauerzustand sein.

Die Reaktionen auf solche Zustände sind, wie schon angeklungen, oftmals hinter Verhaltensweisen verborgen, die man höchstens auf den zweiten oder dritten Blick mit Angst als Auslöserin assoziiert. Die Tabelle zeigt mehrere solcher ­Reaktions-Typen, denen man im Arbeitsalltag begegnet – und ab jetzt vielleicht genauer hinschaut.

Natürlich heißt es nicht, dass stets Sorgen durch Veränderung oder Befürchtungen vor dem Verlassen der Komfortzone der einzige Anlass sind. Bei den dargestellten Verhaltensweisen können auch ganz andere Auslöser zugrunde liegen, es muss nicht immer „Wandel­angst“ als Ursache sein.

Mit oder ohne ­Säbelzahntiger

Doch ist beispielsweise Mikro­management oft eine unbewusste Reaktion auf subjektiv wahrgenommene Angst vor Kontrollverlust. Denn dies könnte ja wiede­rum bedeuten, dass man der eigenen Rolle – als Expertin oder Führungskraft – nicht gerecht und daher aus der Gemeinschaft verstoßen wird. Der tief in uns verwurzelte Neandertaler denkt – bewusst oder unterbewusst – möglicherweise daran, dass er deshalb außerhalb der Höhle nächtigen muss, wo die Gefahr durch hungrige Säbelzahntiger droht. Nee, gar nicht gut, also doch lieber den Kolleginnen und Kollegen permanent auf die Finger geschaut, damit bloß kein Fehler passiert!

Und so lassen sich in der Tabelle weitere Beispiele finden, wie (meist unausgesprochene) Sorgen oder Unsicherheiten zu den genannten Verhaltensweisen führen können, weil ja die Gefahr besteht, die komfortable Zone verlassen zu müssen, Fehler zu machen, gar zu scheitern – und direkt in der Panikzone (mit oder ohne Tiger) zu landen:

Allerdings wird dabei etwas in der oftmals unterbewusst ablaufenden Aktivität unseres Gehirns vergessen: Zwischen Komfort- und Panik­zone liegt noch ein dritter Bereich, die Lernzone. Manchmal möchte dieses Areal erst richtig entdeckt und liebgewonnen werden. Manchmal sollte dafür in der gesamten Organisation bis hoch in die oberste Führungsetage mehr oder besser über den Sinn und Nutzen des organisationalen Veränderns, Lernens und Besserwerdens gesprochen werden. Manchmal hilft es, zunächst auch „dort oben“ mit den Führungskräften über deren Sorgen und Ängste zu sprechen, damit sie es (erst) dann mit ihren Mitarbeitenden tun können.

Mehr als ein Auge und ein Bein?

Über Mut und Action zum Verändern zu reden, ohne dabei auch Angst zu thematisieren, ist so, als wolle man auf einen Berggipfel steigen und würde sich dabei ein Auge zuhalten oder lediglich auf einem Bein hüpfen. Über Angst zu sprechen, ohne im zweiten oder dritten Schritt (ehrlich, authentisch und transparent) auch über Wirkung und Nutzen der Veränderung zu sprechen, was durch Change, Transformation und Digitalisierung also Gutes resultieren kann, wäre ebenfalls sehr kurzsichtig.

„Das Gegenteil von Angst ist nicht Mut, sondern Toleranz für Risiken.“ So hat es der Psychologe und Wissenschaftsjournalist Steve Ayan formuliert. Auf dem Weg zu mehr Innovation, besserer Zukunftsfähigkeit und echter Wirkung (für Bürgerinnen und Bürger, für Wirtschaft und Industrie, auch für sich selbst als Verwaltung) geht es nicht um „übermütig-pseudomotivierendes Schönreden“. Ebenso wie Sorgen und innere ­Widerstände sollten auch existierende oder potenzielle Risiken benannt, diskutiert und analysiert werden.

Dasselbe gilt bitte auch für Lernen, Fehler und Scheitern: Ja, Fehler werden definitiv passieren, wenn man sich ins Neuland begibt. Davor kann man als Mensch Angst haben. Und mutig wird man nicht durch Befehl oder Dienstanweisung. Wie Menschen auf Veränderung reagieren, dazu findet man in der NEGZ-Studie „Angst im Wandel“ (2023) auch als CDO einige wissenschaftlich fundierte Erklärungen und auch Optionen für den bewussteren, besseren Umgang damit. Wie man dieses Wissen über Emotionen nutzen kann, um als Organisation konsequent zu lernen, dafür sind in der NEGZ-Studie „Kaizen für Kommunen“ (2024) Einblicke und Handlungsempfehlungen enthalten.

Auf dem Weg zur lernenden Organisation

Kaizen für Kommunen: Lernen in der Amtsstube

Wenn es gelingt, Sorgen und Ängsten ausreichend Raum zu geben, kann man ihnen dadurch oft den Schrecken nehmen, gleichzeitig den Spaß am Lernen wecken und diesen durch geeignete Rahmenbedingungen aufrechterhalten. Wenn's parallel klappt, die dadurch möglichen Verbesserungen authentisch und ehrlich-motivierend zu kommunizieren, wird damit der Weg in die eigene Zukunft als Organisation deutlich besser gelingen, als wenn man Emotionen ignoriert, mit leeren Worthülsen versehene Parolen ausruft und einäugig auf lediglich einem Bein aktionistisch losmarschiert.

An sich sind wir hierzulande sehr gut darin, Risiken zu erkennen und zu benennen. (Und tun es trotzdem oftmals nicht oder an den falschen Stellen.) Nur vergessen wir bei all dem Risikobewusstsein zu Scheitern, Schimpf, Schande und Säbelzahntigern oft die Chancen, die ebenfalls möglich und erreichbar sein können. Bei weitem nicht nur in den hiesigen Amtsstuben, auch insgesamt in der Gesellschaft sollte ein bestimmter „Change“ gelingen: Von German Angst zu German Mut. Das wäre für die Arbeit von CDOs und in ganz vielen anderen Bereichen wünschenswert!

Aus dem Rathaus

„Erst mal machen und notfalls entschuldigen“

(ID:50369219)