eGovernment: Verschenkte Potenziale durch fehlende Steuerung der IT

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Ebene Ministerium: Das Ministerium hätte mit dem erweiterten KPI-System des IT-Dienstleisters eine Basis, um einzelne Zahlen aggregieren und in der strategischen Steuerung einsetzen zu können. Die vormals „einfache“ Störungskennzahl kann mit anderen Prozess-KPIs zusammengefasst und lediglich in Hinblick auf die Erfüllung von Zielwerten überprüft werden. Im einfachsten Fall entstünde so eine einzige Kennzahl „Prozesseffizienz“, die deutlich aussagekräftiger ist.

Gleiches wäre für solche Projektkennzahlen möglich, die zusammengefasst einen Überblick über das Projektportfolio geben. Aggregiert mit strategischen Prioritäten können diese Kennzahlen dann mittels gezielter Priorisierung der Maßnahmen eine deutlich effektivere Steuerung des Projektportfolios ermöglichen. Auch die Finanzinformationen werden in Verbindung mit den Projektdaten deutlich aussagekräftiger.

Ebene der nachgelagerten Behörden: Hier ermöglicht eine gesonderte Aufbereitung der KPIs ebenfalls eine bessere Interpretation. Ein Bezug der Störungshäufigkeit zu weiteren Kennzahlen wie etwa Anzahl der IT-Services, Nutzungsintensität und Einhaltung von SLAs basiert zwar auf den gleichen Daten, ist aber deutlich informativer.

Ebenso mindert der Bezug von Ausgaben auf einzelne Service-Leistungen (zum Beispiel Kosten pro IT-Service pro Anwender) ebenfalls die Gefahr von Fehlbewertungen.

Positives Beispiel aus den Niederlanden

„Ziel muss es zweifellos sein, auf ein integriertes Kennzahlensystem hin zu arbeiten, bei dem die KPIs der einzelnen Organisationsbereiche miteinander vernetzt sind“, weist Fischer den Weg. Denn weder könnte eine wirkungsvolle Qualitätsoptimierung ohne KPIs in dem gewünschten Maß realisiert werden noch sei es hilfreich, mit isolierten Kennzahlensystemen zu arbeiten.

„Allerdings verbirgt sich dahinter eine notwendige wie strategische Aufgabe, die von oben nach unten gedacht werden muss.“ Sie dürfe sich auch nicht durch das weit verbreitete Argument den Wind aus den Segeln nehmen lassen, für die Umsetzung strategischer Ziele fehle es an finanziellen Möglichkeiten. „Auch innerhalb des bestehenden finanziellen Rahmens lassen sich Optimierungspotenziale aktivieren“, betont er.

Fischer verweist darauf, dass der Aufbau und die effektive Nutzung eines umfassenden Kennzahlensystems keineswegs nur Theorie ist. Dies zeige etwa das Beispiel des IT-Dienstleisters des niederländischen Justizministeriums „GDI“.

Er hat für sein internes IT-Controlling konsequent eine Balanced Scorecard mit rund 20 Kennzahlen erfolgreich etabliert. Darüber werden nicht nur die internen operativen Abläufe, sondern auch die Umsetzung strategischer Ziele gesteuert.

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