Live aus dem CDO-Zirkel Power to the Amtsstube?

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Vor 15 Jahren bin ich beruflich auf die schiefe Bahn geraten. Plötzlich hatte ich es als Innovationsmanager mit der öffentlichen Verwaltung zu tun. Wie all das zusammenpasst, und was CDOs, alte und junge Hasen und Notebooks auf dem Mond damit zu tun haben.

Die größte Herausforderung war damals: Zu erkennen, dass es nicht als Scherz gemeint war, zwei Wörter, die in dieser abstrusen Kombination zweifelsfrei ein Oxymoron darstellten, tatsächlich zu kombinieren: Verwaltung und Innovation. Naiv wie ich damals im Alter von 37 Jahren war, hatte ich mir gedacht: Wird schon! Heute sitze ich da, schreibe diese Kolumne und denke: Wird's wirklich?

Vor 15 Jahren rutschte ich also auf die vermeintlich schiefe Ebene, die geradegerückt werden wollte. Heute würde ich sagen: Es war der Sprung auf die digitale Achterbahn der öffentlichen Verwaltung. Der Einstieg war steil, das Tempo ungewohnt, die Sicherheitsgurte nur halb befestigt. Aber immerhin: Ich durfte dabei sein.

CDO war damals kein verbreiteter Begriff, CDO-Zirkel keine kollegiale Wirkungsplattform, und wenn jemand von „transformativen Narrativen“ sprach, hatte man entweder zu viel Beraterkontakt gehabt oder gerade einen TED-Talk gesehen. Heute ist vieles davon Alltag. Buzzwords kommen, Buzzwords gehen. Was bleibt, sind Menschen, die aufrichtig etwas bewegen wollen – und gleichzeitig in Strukturen arbeiten, die dafür nicht gebaut wurden.

Oder wie es ein Teilnehmer beim CDO-Zirkel einmal sagte: „Wir stehen mit beiden Beinen auf dem Gaspedal – aber der Motor ist noch nicht angeschaltet.“

Alte Hasen und ein altbekanntes Dilemma

Anno 2012 durfte ich im Rahmen der NEGZ-Gründung samt anderen Jungspunden wie André Göbel oder Björn Niehaves mit solch koryphären Althasen wie Dietrich Budäus oder Klaus Lenk am selben Tisch sitzen und ihnen lauschen. Dass sie ja schon seit Ewigkeiten (!), also ungefähr seit den Preußischen Reformen anderer Althasen namens Stein & Hardenberg dieses und jenes gefordert hatten! Immer und immer wieder! Und dass es ja schließlich kein Erkenntnis-, sondern ganz deutlich ein formidables Umsetzungsproblem gäbe. Jawoll!

Heute gehöre ich bald selbst zu den Hasen „im besten Alter“ – und denke mir langsam ebenfalls: Hierüber und vor allem darüber haben wir doch schon vor X und Y und ebenso bereits vor Z Jahren geredet!

Doch da gibt es diese eine Sache, die sehe ich ganz anders: Ja, wir haben ein Umsetzungsproblem. Gelegentlich aus technologischen, mitunter aus juristischen, manchmal vielleicht aus finanziellen, ganz sicher häufig aus strukturellen Gründen, extrem oft wegen Angst einflößender Komplexität … jedoch vor allem: Weil wir noch längst nicht oft und genau genug hinschauen und bei weitem nicht gut genug verstehen (und dann gar etwas daraus lernen und konsequent verändern), weshalb es immer, immer wieder an der Umsetzung hapert und/oder scheitert.

Genau dort „verborgen“ liegt ein massives Erkenntnisproblem. Das – aus Gründen! – oft professionell wegignoriert wird.

Wenn mir ein bestimmter (realer) CDO erzählt, sein größtes Problem sei das Geldausgeben, dann liegt das in seinem Fall nur bedingt an klammen Kassen. Gemeint sind in diesem Kontext unglaubliche, aus Bürger- und Steuerzahlersicht: unerträgliche bis zu zwei (2) Jahre, die es von der Erkenntnis „Wir brauchen da was!“ bis zur fertigen Vergabe dauert. Ja, 24 Monate.

Dass sich die Welt in dieser Zeit technologisch ein bis dreieinhalb Mal gedreht hat? Egal.

Dass in dieser Spanne ein paar Aufwände entstehen, um solch eine Ausschreibung mühevoll durchzuexerzieren? Wurscht, sind ja die berühmten „Eh-da-Kosten“. (Falls man das nicht alleine schafft, hat man ja ein Dutzend Juniors alias Seniors vom Beratungsunternehmen XYZ, die das machen können. Kosten? Ach, ist ja für'n guten Zweck.)

Und das ist nur ein minimal-polemisches Beispiel, wie Innovation oder gar (Achtung: Buzzword-Alarm) Transformation lustig ausgebremst werden.

Niemand will’s gewesen sein! Niemand hat es bös‘ gemeint, dass gelegentlich die Anschaffung von drei Notebooks mehr Aufwand (und Kosten) erzeugt, als hätte man sie sich handfertigen, anschließend vergolden lassen, auf den Mond geschossen und mit einem Rolls Royce von dort persönlich wieder abgeholt.

Leslie Czienienga, die damalige Geschäftsführerin von Prosoz, hat es 2023 bei eNRW in Neuss gesagt und per PPT an die Wand geworfen: „Die Verschleppung und Verweigerung von Digitalisierung ist demokratiegefährdend.“

Der ehemalige Chef einer Behörde (dessen bzw. deren Namen ich aus Gründen nicht nennen kann) hat es im selben Jahr vor einem Design-Thinking-Training seinen Führungskräften sinngemäß mitgegeben: „Wir haben die Chance und auch die Pflicht, Werkzeuge wie dieses klug anzuwenden. Um einen guten Job zu machen. Um dadurch das Vertrauen der Bürgerinnen und Bürger in die Verwaltung und damit auch in den Staat wieder zu stärken.“ Recht hat er. Auch heute noch, in seiner neuen Rolle als CDO.

Natürlich dürfen wir hierzulande (statt gierzulande, wie ich fast getippt hätte) froh sein, dass wir keine Strukturen haben, die einen Elon oder dieses DOGE erlauben. Doch manchmal wünschen sich mein damaliges Ich von 2010 im Duett mit meinem heutigen von 2025, dass kluge CDOs, von denen ich erstaunlich und erfreulich viele kennenlernen durfte, mehr strukturelle Durchsetzungspower bekommen würden.

CDOs – mehr als nur Digitalwesen

Schon früh stellte sich mir die Frage: Was macht eigentlich ein CDO – jenseits von IT-Projektplänen und PowerPoint? Schnell wurde klar: Diese Rolle ist keine rein technologische. Sie ist mindestens genauso moderativ, kommunikativ und transformativ. Vielleicht sollte man sagen: CDOs sind Chief ­Dialog Officers. Oder Chief Druckpunkt-Ortende. Oder eben: Menschen mit Wirkungshunger, deren Aufgabe nicht selten darin besteht, Organisationen daran zu erinnern, dass Veränderung und Innovation nicht optional sind.

Gerade weil so viele von diesen CDOs im Grunde eben auch Chief Change-, Chief Transformation- und Chief Innovation Officers sind, die richtig viel bewegen – und noch einiges mehr bewegen könnten, wenn sie … ja, was eigentlich? Mehr Kohle zur Verfügung haben? Nee, siehe oben, ist schwierig auszugeben. Mehr Technik? Siehe oben, ist schwierig-langwierig zu beschaffen. Andere Strukturen? Weniger Komplexität? Oder gar (Vorsicht, erneut ein Buzzword-Warnhinweis) eine neue Kultur um sich ­herum? Schon mehrfach ist in dieser Kolumne angeklungen, dass es genau diese Dinge mit K sind, die uns bei CDO-Events als wichtigste Hebel genannt werden:

• Kultur (Fehler, Machen, Miteinander, Lernen),

• Kommunikation (Vernetzung, No-more-Silos, Transparenz),

• Komplexität (bitte eine gehörige Portion weniger davon und ein besserer Umgang damit an sehr vielen Stellen auf sehr vielen Ebenen).

Vielleicht ist das die eigentliche Rolle: Möglichmacher für Wandel, bei dem nicht alles perfekt sein muss, aber vieles besser werden kann. CDOs als Brückenbauer zwischen heute und übermorgen. Als jene, die die Komfortzone liebevoll strecken, bis Neues möglich wird – nicht durch Druck, sondern durch Dialog.

Inzwischen ist der CDO-Zirkel keine Nische mehr. Er ist Plattform. Resonanzraum. Möglichkeitsraum. Er zeigt: Es geht nicht um die eine Lösung, sondern um viele Gespräche. Nicht um das perfekte Modell, sondern um den echten Austausch. Und darum, sich nicht nur an Vorbildern zu orientieren, sondern selbst eines zu sein – für die eigene Organisation, für andere Kommunen, für die Idee eines modernen, lernenden Staates.

Ja, verschleppte Digitalisierung kann die Demokratie gefährden. Und ebenso: Kluge Veränderungen als Basis für effizientere und effektivere Digitalisierung können die Demokratie stärken.

In den vergangenen 15 Jahren, seitdem ich diese Dinge beobachten darf, hätte vieles schneller geschehen können – und müssen. Als Bürger und Steuerzahler habe ich die Hoffnung noch nicht aufgegeben, dass es in den nächsten 15 Jahren besser wird.

Dystopien finde ich doof. Utopien haben den Makel, dass sie per ­Definition nie real werden. Anspruchsvolle Zukunftsbilder und motivationsförderliche Szenarien zu entwerfen – und sie auch umzusetzen –, das finde ich richtig gut.

Power to the Amtsstube.
Power for the People.
Let's go, CDO.

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