So werden sie zum Erfolg: Großprojekte in der Verwaltung

Wissenschaftliche Untersuchungen und praktische Erfahrungen aus über 150 von Capgemini und Partnern unterstützten IT- Projekten in der öffentlichen Verwaltung in den letzten vier Jahren zeigen: Standardisierte Methoden können bei der erfolgreichen Projektdurchführung helfen, sind aber nicht allein ausschlaggebend.

Der Bundesrechnungshof und der Bund der Steuerzahler kritisieren regelmäßig das Projektmanagement auf Bundesebene. Die Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) stellt fest, dass die Quote erfolgreich durchgeführter Projekte branchenübergreifend bei 72 % liegt, während im öffentlichen Sektor mit 65 % noch Potenzial ­besteht. Doch woran liegt das? Was lässt sich verbessern?

Was sind die Herausforderungen in Großprojekten?

Jedes Projekt ist anders

Die Projekte auf Bundesebene sind oft sehr individuell. Keine der über 400 Bundesbehörden hat identische Fachaufgaben. Jede Behörde konnte bislang IT-Projekte fast in Eigenregie durchführen, was in Zeiten der IT-Konsolidierung nicht mehr selbstverständlich ist. Aber schon die erste große ­E-Government-Welle BundOnline 2005 zeigte am Beispiel ­eAkte, wie schwer Projekte innerhalb nur eines Ressorts abzustimmen und zu konsolidieren sind.

Komplexe Abstimmung durch zahlreiche Stakeholder

Mit zunehmender Projektgröße steigt auch die Stakeholderanzahl, der immer öfter Kunden der Verwaltung angehören. Bund und Länder haben an Kooperationsprojekte oft komplexe individuelle ­Anforderungen. Stakeholder verfolgen entgegengesetzte Interessen oder Stakeholder und Interessen ändern sich mit jeder Legislaturperiode. Hier Konsens zu erreichen und zu erhalten, ist ­anspruchsvoll und kann Projekte verzögern.

„Es ist kein Geheimnis, dass die verteilten Zuständigkeiten zwischen Bundes-, Länder- und Kommunalebene einen erhöhten Abstimmungs- und Koordinierungsbedarf erfordern; vor allem, wenn größere Projekte angestoßen werden sollen. Für Digitalisierungsvorhaben heißt das, dass meist gewachsene, heterogene IT-Infrastrukturen und Datenströme berücksichtigt werden müssen. Geographische Grenzen von Städten oder Ländern sind dann häufig auch digitale Grenzen. Das bedeutet, dass viel Überzeugungsarbeit geleistet werden muss, besonders bei Projekten, die mehrere Ebenen betreffen.“ (Zitat Christian Mohser, Moysies & Partner)

Die Ressourcen sind knapp

Behörden müssen – vor allem im nachgeordneten Bereich – sehr ­effizient mit den Haushaltsmitteln in ihren Projekten umgehen: Oft verfügen sie nur über eine dünne Personaldecke mit wenigen Projektmanagement-Experten und ­ihre Mitarbeiter erfüllen Linien- und Projektaufgaben parallel. ­Eine Studie der GPM ergab, dass der Anteil der Projektarbeit an der ­Gesamtarbeitszeit in der öffent­lichen Verwaltung 2013 bei etwa 18 % lag, während der Durchschnitt aller Branchen knapp 35 % betrug. Demnach „sticht“ die Linie oft das Projekt und volle Konzentration auf das Projekt fehlt.

Unterschätzte Risiken ­verzögern die Projekte

Gute Ressourcenausstattung, wie sie bei obersten Bundesbehörden vorliegt, führt allein noch nicht zum Erfolg. Teilweise wird versucht, durch Mittelaufstockung die Zielerreichung auszuweiten (oder zu retten), da bei Großprojekten zum eigentlichen Projektnutzen der politische „Nutzen“ hinzutritt. Die Folgen überzogener Ambitionen sind unrealistische Zeitvorgaben und verdrängte Risiken. Eine weitere Gefahr ist die Personalfluktuation. Bei der vor allem in Ministerien üblichen Rotation ­erfolgt oft kein paralleles Ein- und Ausphasen mit geordneter ­Wissensübergabe.

Was zeichnet erfolgreiche Großprojekte aus?

Die Rheinische Fachhochschule Köln (RFH Köln) und das Forscherteam um Frau Prof. Dr. Schönert haben eingehend Projekte im ­Bereich der öffentlichen Verwaltung untersucht und sehr anschaulich deren Kennzeichen und ­Erfolgsfaktoren herausgearbeitet, wie Abbildung 1 zeigt.

„Die originäre Aufgabe der öffentlichen Verwaltung ist es, für Stabilität zu sorgen. Projekte haben jedoch einen innovativen Charakter und erfordern dementsprechend Flexibilität. Es ist notwendig, diesem vermeintlichen Dilemma von Stabilität und Flexibilität durch angepasste Methoden und systematischen Knowhow-Aufbau zu begegnen.“ (Zitat Frau Prof. Dr. Schönert)

Die Ergebnisse decken sich mit Erfahrungen aus über 150 IT-Projekten, die Capgemini im Auftrag des Bundes begleitet hat. Auch in der S-O-S-Methode^© des Bundesverwaltungsamts (BVA) werden teils identische Erfolgsfaktoren für Großprojekte betrachtet und ­Aktivitäten zu deren Umsetzung beschrieben.

Standardisierte Methoden sind eine gute Basis

Mit seinen speziell für den öffentlichen Sektor entwickelten Methoden (u.a. V-Modell^®XT/Bund und die S-O-S-Methode^©) ist der Bund eigentlich gut aufgestellt. Nachnutzung bei Ländern, Kommunen und Wirtschaft bestätigen den Wert der Methoden. Dennoch ist deren ­Anwendung auch auf Bundesebene nicht selbstverständlich. Der Bundesrechnungshof fordert ­immer wieder in seinen Prüfungsberichten, diese Methodensammlungen mit ihren wertvollen ­Hinweisen intensiver zu nutzen, insbesondere in IT-Großprojekten. Bei agiler Entwicklung hinken die Methodenwerke aber der aktuellen Entwicklung hinterher.

Missverständnisse und Fehleinschätzungen mit entsprechenden negativen Auswirkungen sind die Folge. Hier muss zeitnah nachgebessert werden, verbunden mit Schulungen mindestens der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Schlüsselrollen (Scrum Master, Product Owner, Architekt etc).

„Für unsere Partner und Kunden wird es wichtig sein, methodisch zu lernen. Instrumente zur Projektplanung, zur Workshopgestaltung oder zur nachhaltigen Ergebnisumsetzung müssen in Kundenhand fortgeführt werden. Erfolgreiche Projekte haben neben den konkreten Projektergebnissen auch Elemente des Wissenstransfers zu Methoden des Projektmanagements und des Umsetzungsprozesses. Eine kontinuierliche Umsetzung der Projektergebnisse gelingt nachhaltig nur auf diese Art.“ (Zitat Henning Werner, Business Manager Public Sector, Ramboll Management Consulting GmbH)

Konsens entsteht durch ­erfolgreiche Kommunikation

Erfolgreiche Projekte zeichnen sich durch hohe kommunikative Kompetenz der Beteiligten aus. Deshalb müssen die Projektverantwortlichen stärker befähigt werden, ­aufeinander einzugehen und ­gemeinsam eine optimale Lösung zu entwickeln.

Agile Vorgehensweisen können dabei helfen, wenn sie konsequent umgesetzt werden und nicht nur Vorwand sind, ungeliebte Tätigkeiten wie Planen und Strukturieren zu vernachlässigen.

Eine klare Projektorganisation gibt dem Team Freiraum

Hinter erfolgreichen Projekten ­stehen engagierte Führungskräfte, die sich für die Projekte persönlich interessieren und engagieren. Empfehlenswert ist, einen ­Projektsponsor zu benennen, der im Projekt auch in schwierigen ­Situationen den Weg frei macht. Projektmitarbeiterinnen und -mitarbeiter werden für die Dauer des Projektes von ihren Linienaufgaben befreit. Zugleich werden ­stabile, klare und messbare Projektziele definiert und klare, ­realistische Vorgaben zu Zeit, ­Ressourcen, Projektstrukturen und Zuständigkeiten festgelegt. Die Führung lässt sich regelmäßig ­berichten und steuert nach. Dafür bedarf es einer Fehler- und Problemkultur, die eine ehrliche Kommunikation fördert. Es empfiehlt sich ein unabhängiges Projekt-Controlling mit der Erlaubnis, identifizierte Probleme und ­Risiken offen aufzuzeigen, um bei ­Bedarf frühzeitig geeignete Maßnahmen einleiten zu können. Wichtig ist, die Teamleistung ­anzuerkennen, denn gemeinsam vermarktete ­Projekterfolge motivieren Beteiligte und verbessern die mediale Wahrnehmung.

Aus Erfolgen und Fehlern ­lernen

Das Projekt-Team sollte die ­gemachten Erfahrungen regelmäßig reflektieren. In dieser Aufarbeitung werden Erfolgsfaktoren und Hindernisse identifiziert, der Projektverlauf analysiert sowie ­erreichte Ergebnisse und ­Aufwände bewertet. Die Erkenntnisse aus dieser Projekt-Retrospektive können helfen, künftige IT-Projekte von vornherein besser zu meistern.

Die Zukunft ist agil

Wir sehen heute einen rasanten technologischen Wandel mit ­immer kürzeren Innovationszyklen. Gerade bei großen IT-Vorhaben gewinnt agiles Projektmanagement an Bedeutung. Dieses ermöglicht 1. schnelle und schrittweise Erfolge, 2. die Nutzung aktueller Trends und Technologien und 3. vermeidet es spätes Scheitern.

Was wir vom Fußball lernen

Um es sportlich zu nehmen: In manchen Projekten fehlt der „Zug zum Tor“. Wie beim Fußball wird die Mannschaft gewinnen, die gemeinsam ein Ziel verfolgt, ­konsequent ihre Strategie umsetzt, den Überblick über das Spielfeld ­behält und immer ein klares Ziel vor Augen hat. Erfolgreich sind diejenigen, die richtige Ressourcen auf den Schlüsselpositionen freistellen. Verzettelt man sich, fehlt der Druck nach vorne und man gerät in die Defensive. Und wie nach dem Spiel ist im Nachgang die Auswertung des Ergebnisses, der Stärken und Schwächen wichtiger Ideengeber für das nächste Spiel.

Diskutieren Sie Ihre Herausforderungen im Projektmanagement mit unseren Experten:

Roland Stahl, Delivery Executive Public Sector, Teamleiter Projektmanagement öffentlicher Sektor: roland.stahl@capgemini.com

Carsten Krinke, Principal Public Sector, Projektmanager für die Bundesverwaltung bei Capgemini Invent: carsten.krinke@capgemini.com

Weitere Informationen

finden Sie auf der offiziellen Homepage unter: www.capgemini.com/de-de

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