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Mitarbeiterbeteiligung fördert die Projektakzeptanz

Was bedeutet das in der Praxis? Die Mitarbeitenden mit aktiven Aufgaben im Digitalisierungsprojekt zu betrauen, sie einzubinden, verhindert das Gefühl, bei den Neuerungen nur ein passiver Zaungast zu sein. Bei der Mitarbeiterorientierung kann nach demselben Muster wie bei erfolgreicher Bürgerorientierung vorgegangen werden: Wird eine Dienstleitung wie zum Beispiel die Personalarbeit in ihren Grundzügen verändert, muss diese Änderung jedem bekannt gemacht und die möglichen Auswirkungen erklärt werden. Eine einfache Informations-E-Mail reicht hier nicht. Die neue Linie und die dazugehörige Anleitung müssen auf mehreren Kanälen kommuniziert werden.

Zugleich führen die Einbeziehung und Übertragung von Verantwortung, egal wie groß, dazu, dass sich die Einstellung der Mitarbeiter positiv entwickelt. Unterstützend wirken auch früh angedachte Pläne zur Weiterentwicklung der Angestellten in Anbetracht der Neuerungen im Bereich der Arbeitsprozesse und Technologien. Insbesondere Meinungsführer und Vertreter von Schlüsselpositionen sollen sich einbringen können – jedoch immer in einem konstruktiven Ansatz und nicht als Verhinderer. Denn klar ist auch: Verändern und auf die Zukunft einstellen muss sich jeder, egal ob er will oder nicht. Nur wenn partnerschaftlich über das „Wie“ statt „Ob/Ob nicht“ diskutiert wird, sind alle erfolgreich.

Coaching für Führungskräfte ist notwendig

Eine Gratwanderung ist dabei die Kommunikation. Das persönliche Gespräch mit dem einzelnen Mitarbeiter und mit dem Team wird, je nach Größe des Teams, unter Umständen begleitet durch die verschriftliche Kommunikation zum Beispiel über den laufenden Projektfortschritt und Lösungen akuter Herausforderungen. Warum ist die interpersonale Kommunikation ebenso wie die allgemeine Information eine sensible Aufgabe? Es kommt auf die richtige Wortwahl an, auf die ausgewogene Verteilung von Lob und Anerkennung, darüber, wie der Projektfortschritt die Motivation der Mitarbeitenden aufrechterhält und das zukünftige Arbeiten greifbar und attraktiv macht. In langwierigen Projekten müssen Angestellte bei der Stange gehalten werden. All diese Fähigkeiten haben nicht alle Projektleiter im Blut. Oftmals ist der beste Prozess- oder Fachexperte nicht der beste „Menschenversteher“.

Projektleiter, die zum ersten Mal vor einer derart komplexen Aufgabe wie der Einführung digitaler Strukturen in einer Behörde stehen, sind naturgemäß in den Anfängen unsicher, benötigen ihrerseits Coachings und konkrete, praktische Hilfe dabei, wie sie ihr Team vom Start weg ohne große Verwerfungen zum Ziel führen. Da aber, wie ausgeführt, auch die soziale Kompetenz jedes einzelnen Mitarbeiters und nicht nur der Personalverantwortlichen auf die Transformation von Organisationen einzahlt, ist das Training ihrer Skills von gleich hoher Bedeutung. Denn nur so gelingt das Miteinander, das Teamwork und das Gesamtprojekt Digitalisierung.

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