Förderung von Start-ups GovTech und das Tal des Todes

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Viele GovTech-Innovationen scheitern nicht an der Idee, sondern an der Phase nach dem erfolgreichen Pilotprojekt. Zwischen Förderende und Marktdurchbruch entsteht eine Finanzierungslücke, die als „Valley of Death“ bezeichnet wird. Björn Niehaves, Jana Janze und Luca T. Bauer zeigen, welche strukturellen Ursachen dahinterstehen und welche Folgen dies für Start-ups und Staat hat.

Eigentlich könnte es so schön sein: Der Produktprototyp läuft. Die Förderung für die Pilotumsetzung ist eingeholt. Die Rückmeldungen der Kunden sind durchweg positiv. In vielen Branchen wäre das der Moment, in dem die Skalierung der Lösung beginnt. Bei Start-ups, die Lösungen für den öffentlichen Sektor entwickeln (GovTech), ist es dagegen oft genau der Moment, in dem das Geschäftsmodell ins Wanken gerät. Denn auch, wenn der Pilot fachlich überzeugend ist, findet er organisatorisch und finanziell keinen oder einen zu späten Anschluss.

Genau hier entsteht das „Valley of Death“, das Tal des Todes. Ein typischer Start vieler GovTech-Start-ups erfolgt im Förderkontext. Programme wie EXIST, Landes- oder EU-Initiativen sowie Innovationswettbewerbe schaffen den notwendigen Raum für Problemverständnis, Co-Creation mit Verwaltungen und die Entwicklung von Prototypen. Ohne diese Unterstützung gäbe es zahlreiche Lösungen nicht.

Förder-Logik

Doch Förderung folgt einer klaren Logik: Sie ist projektbasiert und befristet. Finanziert wird die Entwicklung, nicht der dauerhafte Betrieb. Genau hier entsteht das strukturelle Anschlussproblem. Ein erfolgreicher Pilot ist noch kein vergabefähiges Produkt, und ein Förderprojekt ist noch kein belastbarer Umsatzstrom. Paradoxerweise endet die Finanzierung oft genau dann, wenn das Produkt fachlich reif ist. Das Start-up ist zu weit für weitere Förderung und zugleich zu früh für Venture Capital.

Venture Capital, also Risikokapital von spezialisierten Investoren, die in junge Unternehmen mit hohem Wachstumspotenzial investieren, folgt einer klaren Logik: Investiert wird in skalierbare Modelle mit Aussicht auf schnelles Wachstum und einen planbaren Exit. Die öffentliche Hand folgt jedoch einer anderen Rationalität. Beschaffung ist an Vergaberecht, Haushaltszyklen und Dokumentationspflichten gebunden. Geschwindigkeit ist kein Selbstzweck, sondern eingebettet in Rechtsstaatlichkeit und Gleichbehandlung.

Beide Logiken sind für sich genommen nachvollziehbar, zusammengenommen führen sie jedoch zu eben dieser folgenreichen Finanzierungslücke.

Anpassungsstrategien

In der Praxis lassen sich drei typische Anpassungsstrategien beobachten:

Erstens greifen manche Unternehmen stärker auf Eigenmittelfinanzierung zurück („Bootstrapping“). Gründerinnen und Gründer finanzieren die Weiterentwicklung über eigene Ressourcen oder über sehr begrenzte Einnahmen aus ersten Projekten. Kurzfristig kann das helfen, die Zeit zu überbrücken. Für das Wachstum ist diese Strategie jedoch nicht immer optimal. Ohne ausreichendes Kapital lassen sich Vertrieb, Produktentwicklung und Marktausbau nur eingeschränkt vorantreiben. Gerade in einem Markt, der ohnehin durch lange Beschaffungszyklen geprägt ist, kann eine zu schwache Kapitalbasis dazu führen, dass vielversprechende Lösungen ihre Skalierungschance verpassen.

Zweitens weichen viele GovTech-Start-ups auf privatwirtschaftliche Geschäftsfelder aus, um ihre Liquidität zu sichern. Diese Strategie ist aus unternehmerischer Sicht nachvollziehbar und kann durchaus positive Effekte haben. Zusammenarbeit mit privaten Unternehmen kann neue technologische Impulse liefern und zusätzliche Anwendungskontexte eröffnen. Gleichzeitig entstehen jedoch Zielkonflikte. Zeit, Ressourcen und strategische Aufmerksamkeit verlagern sich teilweise vom öffentlichen Sektor in privatwirtschaftliche Märkte. Damit sinkt häufig die Marktpräsenz im öffentlichen Sektor. Gerade dort sind jedoch Spezialisierung, Netzwerkbildung und ein tiefes Verständnis administrativer Abläufe entscheidend für langfristigen Erfolg.

Drittens orientieren sich manche Unternehmen stärker an internationalen Märkten, in denen öffentliche Beschaffung flexibler oder innovationsfreundlicher organisiert ist. Auch diese Strategie ist aus Sicht eines Start-ups rational. Sie kann neue Wachstumschancen eröffnen und Abhängigkeiten vom nationalen Beschaffungssystem reduzieren. Gleichzeitig ist sie keineswegs trivial umzusetzen. Aktuelle Studien zum europäischen GovTech-Markt, etwa die des Joint Research Centre der Europäischen Kommission, zeigen, dass grenzüberschreitende Beschaffung mit erheblichen Hürden verbunden ist. Unterschiedliche rechtliche Rahmenbedingungen, institutionelle Strukturen und Marktlogiken erschweren den Eintritt in andere nationale Verwaltungssysteme. Internationalisierung ist daher keine einfache Ausweichbewegung, sondern ein eigener strategischer Kraftakt.

Anschlussförderung

Es stellt sich also die Frage, wie ­erfolgreiche Innovationen und Pilotprojekte systematisch in skalierbare Lösungen überführt werden können. Eine mögliche Antwort liegt in der Gestaltung von Anschlussmechanismen zwischen Förderung und regulärer Beschaffung. Denkbar sind hier gezielte Brückenfinanzierungen und Förderinstrumente, die an erfolgreiche Pilotprojekte anknüpfen und die Zeit bis zu einer regulären Vergabe überbrücken.

Auch könnten öffentliche oder öffentlich-nahe Wachstumsfonds oder Beteiligungskonzepte entstehen, deren Investitionslogik stärker an den längeren Innovationszyklen des öffentlichen Sektors ausgerichtet ist. Auf der Beschaffungsseite, zum Beispiel in dedizierten GovTech-Einheiten, ließen sich Instrumente entwickeln, die Pilotprojekte schneller in abrufbare Rahmenstrukturen überführen oder Budgets für die Verstetigung erfolgreicher Erprobungen von Anfang an mitdenken.

Solange diese Anschlussfähigkeit fehlt, bleibt das „Valley of Death“ kein individuelles Risiko einzelner Start-ups, sondern ein strukturelles Merkmal des GovTech-Marktes. Innovation entsteht zwar im Projektkontext, erreicht jedoch häufig nicht die Phase der Skalierung. Die zentrale Herausforderung liegt daher nicht nur in neuen Ideen, sondern auch darin, dass erfolgreiche Pilotprojekte systematisch in dauerhafte Lösungen überführt werden können.

Genau dafür braucht es klare Übergänge zwischen Förderung, Erprobung und Regelbetrieb, etwa in Form verlässlicher „Pilot-to-Scale“-Pfade. Nur wenn Finanzierung, Beschaffung und Skalierung besser zusammengedacht werden, kann aus Innovation im Projekt eine nachhaltige digitale Infrastruktur des Staates entstehen.

Die Autoren:

Prof. Dr. Dr. Björn Niehaves ist Informatikprofessor und Politikwissenschaftler, leitet die Arbeitsgruppe „Digitale Transformation öffentlicher Dienste“ an der Universität Bremen und berichtet in der wissenschaftlichen Kolumne über aktuelle Forschungsergebnisse zur digitalen Verwaltung. Linkedin-Profil

Jana Janze ist Expertin für Verwaltungsinnovation, Organisationsentwicklung und Experience Design. Sie begleitet die digitale Transformation von Ministerien, Ländern und Kommunen, baut Innovationslabore und Digitalisierungseinheiten auf und setzt sich mit ihrer Erfahrung als Gründerin für eine stärkere Verbindung von Menschen, IT und moderner Verwaltung ein. Zudem ist sie Vorstandsmitglied des NEGZ und Vorständin von Public Sector and Friends e. V. Linkedin-Profil

Luca T. Bauer ist wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Arbeitsgruppe „Digitale Transformation öffentlicher Dienste“ an der Universität Bremen und forscht mit einem starken Fokus auf GovTech und deutschen Innovationsökosystemen im öffentlichen Sektor. Er ist Co-Sprecher des Arbeitskreises GovTech des NEGZ. Linkedin-Profil

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