Die strategisch fundierte Beschaffung

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2. Ansprechpartner: Um einen Beschaffungsprozess zum Erfolg zu führen, ist es stets entscheidend, nicht nur den Bedarf eindeutig und strategiekonform zu identifizieren, sondern auch den Kreis der Stakeholder sinnvoll zu bestimmen.

• Problembeschreibung: Vielfach liegen den tradierten, hausinternen Kommunikationswegen bestimmte Bewusstseins- und Handlungsmodelle zugrunde. Dies kann dazu führen, dass die fachkundigen Ansprechpartner vielleicht nicht als solche erkannt werden, weil der Kommunikationsweg sie bisher gar nicht vorsah.

• Auswirkungen: Die Konsequenz ist, dass Anforderungen nicht bedarfskonform oder vollständig formuliert werden. Nimmt der falsche Personenkreis Einfluss, kann dies die Zielerreichung gefährden. Auch eine Abweichung vom eigentlichen Ziel des Vorhabens ist möglich.

• Identifizieren des richtigen Stakeholder-Kreises: Diese Aufgabe lässt sich nicht so einfach lösen, wie es auf den ersten Blick vielleicht scheint, zumal bei manchen Vorhaben der Stakeholder-Kreis sehr groß ausfallen kann. In der Regel gehören zu den Stakeholdern alle Bereiche einer Organisation, die das zu beschaffende Produkt oder die Leistung selbst nutzen oder in Zukunft in Anspruch nehmen wollen. Auch weitere Stakeholder können relevant sein, wenn sie von dem Beschaffungsgegenstand tangiert werden, etwa der IT-Bereich des Hauses.

3. Kommunikation und hausinterne Traditionen: Auch Kommunikationsvorgänge können für den Erfolg eines Beschaffungsprozesses eine wichtige Rolle spielen. Hier sind die Kommunikation des Vorhabens in der Organisation und die Kommunikation zwischen den beteiligten Einheiten, den Stakeholdern, zu nennen. Beides ist insbesondere durch hausinterne Traditionen geprägt.

• Problembeschreibung: Oft werden Beschaffungsvorhaben im eigenen Haus nur unzureichend kommuniziert. Informationen über die Gründe der Maßnahme, ihre Dauer und ihren Nutzen fehlen. Auch die Auswirkungen der Maßnahme auf die gesamten Abläufe und die Organisation sind hier von Interesse. Leider passiert solch eine Kommunikation oft nicht. Die Nutzer werden weder informiert noch in die Planung einbezogen. Auch der Kreis der Stakeholder ist oft zu klein gezogen.

• Auswirkungen: Die Folge sind letztlich Widerstände bei den Nutzern im eigenen Haus. Die Reaktionen können von einer mangelnden Akzeptanz für das Vorhaben bis zu dessen völliger Ablehnung reichen. Tatsächlich betroffene, aber uninformierte Stakeholder halten oft auch Informationen zurück, die für den Beschaffungsprozess notwendig gewesen wären. Häufig werden Vorhaben dann entweder gar nicht umgesetzt oder nicht in der erforderlichen Weise. Auch Fehlbeschaffungen sind eine negative Folge mangelnder Kommunikation.

• Kommunikationswege reflektieren: Etablierte, hausinterne Systeme beruhen oft auf spezifischen Bewusstseins- und Handlungsmodellen. Dabei handelt es sich vereinfacht gesagt um Mentalitätsmodelle. Allgemein werden Mentalitätsmodelle als individuelle oder kollektive Rekonstruktionen von echten oder imaginären Situationen bezeichnet. Hierbei kommen in der Wahrnehmungsverarbeitung Prämissen und kognitive Beschränkungen zum Tragen. Diese Prämissen dienen dazu, eine gegebene Situation durch deduktive Argumentation zu beurteilen. Unsere Entscheidungsprozesse basieren auf diesen Mentalitätsmodellen – oder lassen sich zumindest durch diesen Ansatz erklären.

Im Beschaffungsprozess führt dies dazu, dass tradierte Kommunikationskanäle, einstudierte Handlungsweisen und bevorzugte Ansprechpartner beeinflussen, wie die Anforderungen definiert werden. Fachkundige Ansprechpartner bleiben mitunter unerkannt, weil der Kommunikationsweg sie bisher gar nicht vorgesehen hatte. Auch wird ein neu etablierter Prozess zur Bearbeitung von Bieterfragen vielleicht einfach deshalb übersehen, weil man ihn bisher nicht genutzt hat. All diese Verengungen in der Wahrnehmung können zu inhaltlichen und budgetären Widrigkeiten führen.

Je einschneidender sich das Beschaffungsergebnis auf die Organisation auswirkt, desto früher sollte man den Kommunikationsweg mit den betroffenen Organisationseinheiten bzw. Stakeholdern öffnen. Sinnvoll ist es auch, die Stakeholder unmittelbar in die Anforderungserhebung einzubinden und so die Akzeptanz der Lösung zu steigern. Zudem kann es gerade bei größeren Vorhaben zweckmäßig sein, frühzeitig die Zwischenstände zu kommunizieren und Feedback einzuholen. Dies hängt davon ab, wie tiefgreifend die Auswirkungen des Vorhabens auf die Organisation sind. Auch ist es wichtig, insbesondere die Kommunikationswege zwischen Management- und Umsetzungsebene ständig offen zu halten und einen permanenten Austausch zu pflegen. Änderungen in der Strategie können so frühzeitig in die Umsetzung einfließen – sodass weiterhin bedarfsgerecht beschafft wird.

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