Fellowship-Programm des DigitalService Work4Germany: Wirkung und Wandel

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Zwischen dem ersten Fellowship-Jahrgang 2020 und heute liegen nicht nur über hundert Projekte, auch die Verwaltung selbst hat sich verändert – agiles Arbeiten ist kein Neuland mehr. Für Work4Germany ist es somit an der Zeit, sich weiterzuentwickeln.

Geht es um agiles Arbeiten und eine offene Lernkultur, so ist „Verwaltung“ oder „Behörde" wohl nach wie vor nicht die erste Assoziation. Dennoch haben diese Ansätze inzwischen auch in der Bundesverwaltung Einzug gehalten, und daran haben die Work4Germany Fellowships der DigitalService GmbH des Bundes ihren Anteil. Seit 2020 arbeiten hier Expertinnen und Experten für Transformation und New Work aus der Wirtschaft gemeinsam mit Verantwortlichen aus Bundesbehörden oder -ministerien für jeweils sechs Monate an konkreten Projekten. Dabei ging es immer auch darum, über die jeweiligen Projekte hinaus, agile und kompetenzbasierte Arbeitsweisen in den Behörden zu etablieren.

Wie eine solche Verstetigung gelingen kann, haben Teresa Mylord und Hannah Bergmann vom DigitalService in ihrem aktuellen Blogbeitrag anhand mehrerer Beispiele erklärt. Durch die Teilnahme an den Fellowships werde oft erkannt, dass es eine Rolle wie die der Fellows auch auf längere Sicht brauche. Realisiert wurde das auf unterschiedlichen Wegen – indem neue Positionen geschaffen wurden, etwa ein „Fellow für neues Arbeiten“ im 2021 neu gegründeten Bereich für Organisationsentwicklung des Bundeskanzleramtes, oder aber durch eine eigene Ausbildungsinitiative. So wurde im Zuge des Fellowship-Programms (ebenfalls 2021) im Bundesministerium für Arbeit und Soziales eine interne Ausbildung zum Agile Coach eingeführt.

„Wir sehen nach wie vor, wie hilfreich und wichtig es ist, Perspektiven von außen in die Verwaltung zu holen, um Arbeitsweisen zu hinterfragen und neue aufzubauen“, so Hannah Bergmann, Projektleiterin bei Work4Germany. Agile Arbeitsweisen und Methoden müssten dabei an die Besonderheiten der Verwaltung angepasst werden. Doch auch beim Programm selbst stehen Weiterentwicklungen an. Denn Partnerinnen und Partner der Verwaltung bewegten sich heute mit einer anderen Selbstständigkeit im agilen Raum und könnten auch auf ganz andere Strukturen in ihren Häusern zurückgreifen, wie Mylord und Bergmann konstatieren.

Erkenntnisse aus der Evaluation

Diese Einschätzung basiert nicht nur auf den internen Prüfungen und Feedback-Auswertungen – seit 2023 evaluiert auch das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO das Fellowship-Programm. Betrachtet werden dabei Kategorien wie psychologisches Empowerment, Teamklima und allgemeine Arbeitszufriedenheit, aber auch Silodenken.

Mit den Ergebnissen der Projekte des Jahres 2024 konnten die Wissenschaftler nun erstmals zwei Jahrgänge direkt miteinander vergleichen, sowohl in Bezug auf die Projektarbeit als auch auf das Begleitprogramm. Die Vertrautheit der Projektpartner mit agilen Arbeitsweisen wird dabei als ein bedeutsamer Unterschied im Vergleich zur Kohorte 23/24 hervorgehoben. Sie lag im Jahrgang 24/25 demnach schon zu Beginn (Nullmessung) erheblich über dem Wert der Teilnehmenden im Vorjahr, so dass im Projektverlauf keine Steigerung mehr nachweisbar war. Anders beim Silodenken, hier zeigte sich, wie auch schon im Vorjahr, ein Rückgang im Zuge des Projekts. Im Vergleich zum Vorjahr besser bewertet wurde das Begleitprogramm.

Was dagegen etwas ernüchternd klingt: Die Fellows beider Jahrgänge berichteten, sie hätten nicht das Gefühl, nachhaltig etwas verändern zu können. Interessant ist hier aber einUnterschied, den Dr. Clemens Striebing, Senior Researcher am Center for Responsible Research and Innovation des Fraunhofer IAO, beschreibt. In seinem Blogbeitrag geht er der Frage nach, was die Digitalberatung von Work4Germany lernen kann und betrachtet dabei die Kompetenzen – welche Kompetenzen die Fellows für wichtig halten und welche sie dann tatsächlich für ihre Aufgabe benötigten. Lag der Fokus 2023 zunächst auf Prozessen, Methoden, Strategie und Analyse, habe sich die Wahrnehmung im Laufe der Monate deutlich verschoben, und zwar in Richtung Selbstführung und Resilienz. Die Fellows hätten erlebt, „dass organisationaler Wandel das sprichwörtliche Bohren dicker Bretter ist und das heißt eben auch: Frust aushalten“, so die Einordnung.

Realitätscheck vs. Praxisschock

Der Jahrgang 2024 dagegen habe von zwei Anpassungen profitiert: einer Veränderung beim Matching – erstmals wurden zuerst die Digitalisierungsprojekte identifiziert und dazu passend die Fellows gesucht – und einem Realitätscheck. Das berüchtigte „Tal der Tränen“, die Phase der Frustration angesichts zäher Prozesse und interner Widerstände, sei früh offen angesprochen und reflektiert worden, so Striebing. Wie solch ein Realitätscheck – der laut DigitalService immer weiter angepasst wird – umgesetzt werden kann, zeigen die Antworten aus verschiedenen Programmteams:

• Resilienzfaktoren wurden bereits in den Auswahlgesprächen für die Fellows abgefragt;

• durch eine realitätsnahe Darstellung des Arbeitsalltags der Fellows in der Verwaltung wurde das Onboarding ins Programm und in den Verwaltungsalltag in allen Formaten ab den Infoveranstaltungen mitgedacht;

• Die „Einführung in Verwaltung", die bereits vorher als Format der Einführungstage existierte, hat Christian Müller, Head of Transformation beim DigitalService, übernommen – der selbst Alumnus von Work4Germany ist.

Im laufenden Jahrgang, der im Bundestagswahljahr 2025 bereits im April startete, wurde erstmals auch ein Ausrichtungsworkshop angeboten. Die Teilnehmenden konnten dabei entsprechend der wichtigsten Herausforderungen in ihrem Projekt eines von vier Modulen auswählen:

• Problem und Ziel: Vom Ist zum Soll: Was ist das zentrale Problem? Was hat sich seit dem Start des Fellowships verändert? Was soll anders sein? Wie sieht Erfolg aus?

• Rollenklärung: Wer macht hier eigentlich was? Wer bringt was mit? Wer braucht was? Welche Erwartungen gibt es?

• Stakeholder: Übersicht und Struktur: Wer beeinflusst das Projekt? Wer hilft, wer bremst?

• Risiken und Gegenstrategien: Welche internen oder externen Barrieren bestehen? Wie können wir ihnen begegnen?

Diese Ausrichtungsworkshops sollen auch künftig angeboten werden, Inhalt und Rahmen hingen jedoch von Teilnehmenden und Projekten ab, heißt es beim DigitalService.

Und auch sonst gilt, wie im Leben, so auch für Work4Germany: Die einzige Konstante ist die Veränderung. Nicht nur an den zunehmend souveränen Umgang mit agilen Arbeitsweisen sind die Programme anzupassen. Beim Digitalservice beruft man sich auch auf die Forderungen im Koalitionsvertrag wie beispielsweise einen stärkeren Fokus auf Ziel- und Wirkungsorientierung, die Etablierung einer modernen, wertschätzenden Führungskultur, die Förderung einer ressortübergreifenden Zusammenarbeit oder eine effizientere Steuerung von Dienstleistenden, Projekten und Prozessen.

Was sich 2026 ändern soll

Künftig, beginnend mit den Fellowships 2026, soll es statt einem nun zwei grundlegende Kompetenzprofile für Fellows geben. Zum einen mit dem Schwerpunkt Projekt-, Produkt- und Prozessmanagement: Der oder die Fellow soll vor allem dabei helfen, Ressourcen gezielter einzusetzen, effizienter zusammenzuarbeiten und Fortschritte messbar zu machen. Der zweite Kompetenzschwerpunkt ist die Referatssteuerung und -führung. Dabei soll es um Unterstützung durch die Etablierung neuer Arbeitsweisen sowie zur Führungskräfteentwicklung gehen, wobei die Fellows die Rolle von Teamcoaches übernehmen.

Ein dritter Schwerpunkt betrifft die Begleitung von Change- und Transformationsprozessen. Hier sollen auch außerhalb der laufenden Programme bei entsprechenden Anfragen aus den Ministerien mehrere Fellows organisationsweite Veränderungsprozesse oder strategische Vorhaben unterstützen, die mindestens eine ganze Abteilung betreffen oder über viele Einheiten hinweg ausgerollt werden sollen.

Fellowships in den Ministerien

Raus aus der Komfortzone

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