Veränderungsmanagement als Geheimzutat

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Rationale Kosten/Nutzen-Einschätzung

Es ist darum sinnvoller, statt von irrationalen Ängsten von individuellen Kosten/Nutzen-Abwägungen der Betroffenen zu sprechen – ein durchaus rationaler Vorgang. Die Betroffenen sind nicht lediglich verängstigte Wesen, die man mitnehmen müsste. Vielmehr können sie, auch aufgrund ihrer Erfahrungen aus vorangegangenen Vorhaben, meist recht gut einschätzen, was sie durch ein IT-Projekt konkret gewinnen und was sie verlieren. Kommt es zu Widerständen gegen ein IT-Vorhaben, verweisen diese sehr oft auf Interessen, die nicht genügend beachtet wurden – und damit auf ein Verbesserungspotenzial im Projekt. Insofern ist hier ein Kulturwandel angebracht.

Interessenlagen verstehen

Der erste – und ein fundamental wichtiger – Schritt für jedes Projekt besteht darin, diese verschiedenen Interessenlagen überhaupt erst einmal zu analysieren und zu verstehen:

• Was ändert sich für welche Interessensgruppen durch unser Vorhaben?

• Welche Betroffenen gewinnen oder verlieren etwas durch die Einführung?

• Welche Befürchtungen bestehen? Und welche davon bestehen zu Recht?

• Welche Interessen können wir berücksichtigen und welche nicht?

Um diese Fragen zu beantworten, ist es unerlässlich, Abstimmungen mit repräsentativen Vertretern aller relevanten Interessensgruppen zu führen, die vom Projekt direkt oder indirekt betroffen sind. Die Erfahrung zeigt aber, dass die Verantwortlichen in vielen Projekten davor zurückscheuen, mit den Betroffenen direkt zu sprechen – ein Fehler, der sich im weiteren Projektverlauf bitter rächen kann.

Kommunikation – informieren und zuhören

Die gebräuchlichste Maßnahme, um die Anforderungen des Veränderungsmanagements in IT-Projekten zu berücksichtigen, ist es, mit den zukünftigen Anwendern über Projektziele und -fortschritte zu kommunizieren. Dies überhaupt zu tun, ist eine ganz wesentliche Grundlage dafür, dass ein IT-Projekt gelingt. Doch damit der Austausch mit den Anwendern wirklich zu größerer Akzeptanz führt, hat die Kommunikation bestimmte Anforderungen zu erfüllen.

• Adressatengerecht informieren: Viele Informationsmaßnahmen scheitern leider daran, dass sie zu sehr aus der Innensicht des Projekts heraus gestaltet wurden – sie sind nicht geeignet, den Informationsbedarf der Anwender wirklich zu decken. Wer eine Informationsmaßnahme plant, sollte sich also immer in die Situation ihrer Adressaten versetzen: Welche Information ist ihnen wichtig, was wissen sie bereits, und wie muss die Information aufbereitet sein, um auch verstanden zu werden?

• Wechselseitig kommunizieren: Mindestens ebenso wichtig, wie die Anwender zu informieren, ist es, umgekehrt auch Informationen und Feedback zu dem Vorhaben aus Anwendersicht einzuholen. Nur so können Projektverantwortliche verstehen, welche Themen die Betroffenen bewegen, welche Aspekte ihnen besonders wichtig sind und an welchen Punkten mit Widerstand zu rechnen ist.

• Erwartungen managen: Es ist wichtig, dass die Kommunikation mit den Betroffenen ein realistisches Bild der Möglichkeiten des Projekts entwirft. Unberechtigte Ängste sollten natürlich ausgeräumt werden, aber ebenso falsch und kontraproduktiv wäre es, Hoffnungen zu wecken, die später nicht erfüllt werden können.

• Systematisch vorgehen: Kommunikation mit der Gießkanne geht im Zweifelsfall immer am Informationsbedürfnis der Betroffenen vorbei. Sehr viel zielführender und überzeugender ist es, wenn man sich zuvor fragt, welche Information wann, für wen und auf welchem Kanal sinnvoll ist. Kommunikation ist kein Selbstzweck.

Beteiligung richtig gemacht

Die Betroffen rechtzeitig zu involvieren, ist ein zentraler Baustein für ein erfolgreiches Veränderungsmanagement. Schon weil auf diese Weise das unersetzbare Erfahrungswissen der späteren Anwender für die Gestaltung des Systems mobilisiert werden kann. So lässt sich die Kompetenz der Betroffenen als „Experten ihrer Arbeitsaufgaben“ ideal zur Ausgestaltung des Projekts nutzen. Zugleich gilt es aber auch, klar zu vermitteln, in welchem Rahmen es Beteiligung geben kann, dies schließt das Zulassen von Fehlern der Beteiligten ein. In manchen Bereichen wird Mitsprache möglich und erwünscht sein, in anderen – beim eigentlichen Projektziel etwa – nicht.

Auch die soziale Dynamik ist ein Aspekt, der bei der Beteiligung der Betroffenen berücksichtigt werden muss. So gilt es etwa, die Frage zu beantworten, wer tatsächlich die Rolle der Key Player einnimmt, wer zu den formellen und wer vielleicht zu den informellen Leadern zählt. Eine bewährte Methode besteht darin, Key User als eine Art Benutzeranwälte in das Projektteam zu integrieren. Auch Prototypen aus Benutzersicht reviewen zu lassen, gehört zu den erprobten Vorgehensweisen. Handelt es sich um sehr große Nutzergruppen, bieten sich für ihre Beteiligung Moderationsmethoden wie Open Space oder World Café an.

Von Anfang an in das Projekt einplanen

Das Veränderungsmanagement ist so zentral für den Erfolg von IT-Projekten, dass es in jedem Projekt fest eingeplant werden sollte. Veränderungen müssen gezielt gesteuert werden. Je nach Projekt ist Veränderungsmanagement unterschiedlich komplex und kostet durchaus Zeit und Geld. Aber es ist unbestreitbar sinnvoll, das Veränderungsmanagement von vornherein zu budgetieren – diese Investition wird sich auszahlen. Alle Veränderungsprozesse, Aktivitäten und notwendigen Ergebnisse sollten explizit im Projektplan verankert werden.

Wie das Projekt als Ganzes wird auch das Veränderungsmanagement davon profitieren, wenn es die Realisierung von Quick Wins zulässt und sichtbaren Nutzen für das Projekt generiert. Mitunter kann ein erfolgreiches Veränderungsmanagement es auch erfordern, den Projekt-Betroffenen, die sich als Verlierer der Veränderungen betrachten können, einen expliziten Ausgleich für die Nachteile zu verschaffen, die ihnen entstehen.

Fazit: Nicht am Veränderungsmanagement sparen

Angesichts des unverändert existierenden Problems, dass der überwiegende Teil der IT-Projekte entweder den Kosten- und Zeitrahmen sprengt, keine qualitativ zufriedenstellenden Ergebnisse erbringt oder völlig scheitert, besteht unabweisbarer Handlungsbedarf. In zu vielen Organisationen erhält die menschliche und kulturelle Seite der Veränderung, die IT-Projekte mit sich bringen, noch immer nicht die erforderliche Aufmerksamkeit. Es ist darum höchste Zeit, gegenzusteuern. Heute kommt es darauf an, sich endlich auch die Erkenntnisse und Methoden des Veränderungsmanagements zunutze zu machen und es in jedem Projekt als Funktion zu etablieren. Es gilt, die Beteiligten für das Projekt zu motivieren, die Interessen der späteren Nutzer zu berücksichtigen und die Betroffenen zu überzeugen. Die Kommunikation mit den Betroffenen und die Einbindung aller Stakeholder sind für den erfolgreichen Ausgang eines IT-Projekts essentiell. Wer glaubt, auf Veränderungsmanagement verzichten zu können, hat das Schicksal seines Projekts oft schon besiegelt.

Die Autoren:

Axel Keller, Management Consultant bei Cassini

Axel Keller ist Management Consultant bei Cassini und verfügt über mehr als 15 Jahre Beratungserfahrung in der IT-Programm- und Projektsteuerung sowie im Umfeld von IT Governance. Sein Fokus liegt dabei auf dem öffentlichen Sektor sowie auf dem Banken- und Versicherungswesen. Schwerpunkte seiner Tätigkeit sind Projekte zur IT-Neuausrichtung im Zuge geänderter Geschäfts- oder IT-Strategien sowie Großvorhaben im Bereich IT-Konsolidierung und -Migration.

Bastian Witte, Consultant bei Cassini

Bastian Witte ist als Consultant für Cassini in großen IT-Vorhaben des Bundes tätig. Seine fachlichen Schwerpunkte umfassen das (IT-)Programm- und Projektmanagement sowie die Businessprozessanalyse und -optimierung. Daneben befasst er sich intensiv mit Aspekten der Industrie 4.0 und des Internet of Things mit besonderem Fokus auf Mobilitätskonzepte und Mobilitätstechnologien der Zukunft.

Dr. Florian Theißing, Senior Consultant bei Cassini

Dr. Florian Theißing ist Senior Consultant bei Cassini Consulting und seit mehr als 20 Jahren in der IT-Beratung und der IT-Forschung tätig. Seine Schwerpunkte liegen auf Projektmanagement, Veränderungsmanagement und Usability Engineering. Seit mehreren Jahren berät er insbesondere die öffentliche Verwaltung bei der Umsetzung von großen IT-Kooperationsprojekten von Bund und Ländern.

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