Künstliche Intelligenz in der Verwaltung Mit integrativem Change-Management zur resilienten Organisation

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Künstliche Intelligenz (KI) treibt die öffentliche Verwaltung um. Neben den Arbeitserleichterungen verknüpfen die Beschäftigten damit auch Befürchtungen. Change-Maßnahmen müssen die Einführung begleiten und sich daran orientieren, wie eine Organisation aufgestellt ist. Der Gastbeitrag illustriert das „integrative Change-Management“ am Beispiel der Einführung von KI.

Change-Management sollte das „Schmiermittel“ der Veränderung sein. Die Realität zeigt leider, dass sich die Umsetzung von Change-Maßnahmen schon als Kraftakt erweist. Denn Organisationen bringen oft nicht die Voraussetzungen mit, Change-Maßnahmen wirksam umsetzen zu können. Vielen Behörden fehlt es an personellen Ressourcen, an Wissen und Kommunikationsstrukturen für Projekte und Veränderungen. Zudem sind sich die Führungskräfte nicht immer ihrer Verantwortung als Vorreiter bewusst oder priorisieren andere Verantwortungen schlichtweg einfach höher.

Die Konsequenz ist, dass Change-Maßnahmen nicht greifen und eigentlich vorgelagert Maßnahmen der Organisationsentwicklung durchgeführt werden müssten. Das kann eine Personalressourcensteuerung, die Führungskräfteentwicklung oder das Etablieren verlässlicher Austausch-, Lern- und Kommunikationskanäle sein. Das ist nicht immer umsetzbar. Die Frage muss also anders lauten: Welche Change-Maßnahmen sind durch die Organisation tatsächlich zu stemmen?

Die Einführung von KI ist mehr als eine „Change-Maßnahme“

Gerade durch die Einführung von KI wird deutlich: Change-Management muss gleichzeitig auch Organisationsentwicklung sein. Die Verwaltung braucht einen Perspektivwechsel: Die Einführung von KI ist keine reine Implementierung einer neuen Technologie. Vielmehr geht es um eine Veränderung im Dreieck von Organisation(skultur), Mensch und Technologie. Die Chancen, die KI mit sich bringt, lassen sich nur mit einem ganzheitlichen Verständnis des damit einhergehenden Wandels heben.

Ein Praxisbeispiel soll dies verdeutlichen: Fachwissen gilt in der Verwaltung generell als hohes Gut. Künstliche Intelligenz macht dieses Fachwissen künftig einfacher und schneller auch für nicht fachkundige Mitarbeitende zugänglich. Die Veränderung in diesem Beispiel lässt sich als „Demokratisierung des Wissens“ bezeichnen. Die Betroffenen könnten es jedoch auch als Verlust der Stellung in der Organisation wahrnehmen. Das bedeutet, positive Auswirkungen von KI können aus einer anderen Perspektive wie eine Bedrohung für das Stellengefüge oder auch als individuelle Gering(er)schätzung wahrgenommen werden. Wie die Verwaltung darauf reagiert, ist vor allem eine Frage der Organisation sowie der Rollen und Beschäftigten darin.

„Integratives Change-Management“ als Antwort auf die (digitalen) Herausforderungen

„Integratives Change-Management“ unterscheidet sich deutlich von einem auf die Steigerung der Akzeptanz fokussierten Change-Management für singuläre Projekte, wie z. B. die Einführung einer spezifischen KI-Anwendung. Vielmehr geht es darum, die Organisation insgesamt zu stärken und anzuregen, sich kontinuierlich weiterzuentwickeln, erfolgreich zu transformieren und somit Resilienz aufzubauen.

Das gelingt dadurch, dass konkrete Change-Vorhaben so aufgesetzt werden, dass sie vom Projekt und von der Organisation in ihrer individuellen Ausgangslage umsetzbar sind. Wir orientieren uns an den bewährten Erfolgsfaktoren. Wie diese ausgestaltet sind, kann jedoch sehr unterschiedlich ausfallen, wie im nächsten Punkt dargestellt.

Integratives Change-Management als Diagnosetool und Wegweiser für die Projektausgestaltung

Als Digitalisierungsberatung empfiehlt Infora, der Einführung von KI eine Diagnose vorzuschalten und zu analysieren, wo der beste Ansatzpunkt ist, die Veränderung zu begleiten und sie zu gestalten.

• Was sind die Stärken und Schwächen einer Organisation?

• Auf welche Ressourcen, Prozesse und Strukturen lässt sich aufbauen?

• Welche kulturellen Besonderheiten sind festzustellen?

Vor diesem Hintergrund fällt das Change-Management für die Einführung ein- und derselben KI-Lösung völlig unterschiedlich aus, wie das nachfolgende Beispiel zeigt.

Behörde A weist eine lebendige und dynamische Innovationskultur auf. In digitalen Projekten wurde bereits KI-Erfahrung gesammelt. Maßgebliche Ressourcen haben noch Kapazität, sich dem Thema und Projekt zu widmen. Über Pilot-Einsatzszenarien kann an bereits bestehende KI-Kompetenzen praxisnah angeknüpft werden. Diese werden so in der Organisation schrittweise umfassender aufgebaut. Die Multiplikator:innen geben ihre Erfahrungen innerhalb der Organisation weiter und agieren neben Führungskräften als Promotor. Eine solche Organisation stellt den kurz- und mittelfristigen Kompetenzaufbau in den Mittelpunkt ihrer Change-Maßnahmen.

In Behörde B – mit anderen Voraussetzungen – ist dieses Vorgehen so nicht möglich. Hier herrschen divergierende Interessen hinsichtlich neuer Technologien, deren Auflösung hochgradig Ressourcen binden würde. Die Organisation in Behörde B ist weitaus zurückhaltender und skeptischer gegenüber neuen Technologien als Behörde A. Die technologische Dynamik von Pilot-Einsatzszenarien als erster Schritt würde Mitarbeitende dort höchstwahrscheinlich überfordern. In Behörde B muss es zunächst darum gehen, das Sicherheitsgefühl zu stärken und Vertrauen über partizipative Herangehensweisen zu schaffen. Entwickelt Behörde B also zunächst einen organisationseigenen Leitfaden bzw. eine transparente KI-Governance-Struktur, werden die Mitarbeitenden aktiv im Einführungs- und Umsetzungsprozess von KI beteiligt. Sie können in ihrem eigenen Tempo die ersten Erfahrungen mit dem Thema sammeln und die Veränderung mitgestalten.

Integratives Change-Management setzt auf die Erfolgsfaktoren der Veränderung

Integratives Change-Management greift auf die Faktoren der wirksamen Veränderung zurück: Kommunikation, Partizipation, Führung und Kompetenz. Diese Erfolgsfaktoren gilt es für die Einführung von KI zu spezifizieren, zu nutzen und damit die größtmögliche Hebelwirkung zu entfalten.

Kommunikation: Change-Maßnahmen leben von präziser Kommunikation. Der Handlungsdruck, die Vision und der Weg zum Ziel müssen kommunikativ herausgearbeitet werden. Um eine adressatengerechte Kommunikation zu gestalten, braucht es Rückkanäle. Dies ist von besonderer Relevanz, da KI-Projekte in der Verwaltung noch im Anfangsstadium sind und weniger auf Erfahrungen zurückgegriffen werden kann, wie etwa bei der Einführung einer E-Akte. Entsprechend der ersten Projekterfahrungen zeigt sich: Wichtig ist das Werben für einen langen Atem. Bis Daten gesammelt und bereinigt, Modelle entwickelt und trainiert, validiert, evaluiert und ggf. optimiert sind, dauert es und selbst dann ist nicht gleich ein neues ChatGPT vom Himmel gefallen. Agilität und ein iteratives Vorgehen sind hier besonders gefordert.

Partizipation: Das Verständnis für die Dauer des Einführungsprozesses steigt, wenn potenzielle Nutzende eingebunden werden. Sie erfahren, welche Schritte vor dem Einsatz eines KI-Systems notwendig sind, und können darüber hinaus KI-Systeme so besser an die tatsächlichen Bedürfnisse und Anforderungen anpassen und weiterentwickeln.

Führung: Führungskräften kommt in KI-Projekten eine besondere Bedeutung zu. In der Verwaltung ist der Arbeitsplatzverlust kein reales Risiko. Es verschieben sich jedoch Aufgaben, und Mitarbeitende müssen sich auf neue Tätigkeiten einlassen. Führungskräften kommt hier einerseits die Rolle der Veränderungsbegleiter für die Mitarbeitenden zu. Zum anderen müssen sie insgesamt die perspektivischen Effekte auf die Organisation überblicken, antizipieren und Konsequenzen daraus ziehen, indem sie bspw. Raum für einen regelmäßigen internen Erfahrungsaustausch zu KI schaffen.

Kompetenz: Die Entwicklung von Grund- und Anwendungskompetenzen ist entscheidend, um Mitarbeitende dazu zu befähigen, KI effektiv einzusetzen und zu verstehen. Es braucht auch Antworten auf konkrete Unsicherheiten der Mitarbeitenden. Hierzu ein einfaches Beispiel: Was und welche Daten dürfen überhaupt in das KI-Tool hochgeladen oder eingefügt werden? Die Antwort auf diese Bedarfe ist kein ausgefeiltes Schulungsprogramm. Die Mentalität „da müssen wir erst geschult werden“, ist hier erst einmal hinderlich. Vielmehr müssen Beschäftigte immer mehr die Bereitschaft mitbringen, eigenverantwortlich weitere Kompetenzen aufzubauen. Führungskräfte können hier unterstützen. Förderlich hierfür ist, Rollen präzise zu beschreiben, um festzulegen, welche Fähigkeiten und Kenntnisse überhaupt benötigt werden.

Integratives Change-Management ist eine Investition in die Resilienz einer Organisation

Die Einführung und Nutzung von KI bietet der Verwaltung die Chance, enorme Potenziale zur Steigerung der Zukunftsfähigkeit ihrer Behörden zu entfalten. Gleichzeitig handelt es sich hierbei um eine tiefgreifende und vielschichtige Veränderung. Punktuelle Veränderungsbegleitung erscheint daher für die Organisation und ihre Mitglieder zu kurz gedacht.

Integratives Change-Management ermöglicht den Perspektivwechsel, die Auswirkungen der KI-Einführung auf die Organisation, ihre Kultur, Menschen und Technologie zu betrachten und entsprechend zu begleiten. Durch die anhaltende Reflektion der Ausgangslage und ihrer Veränderung befähigt der Ansatz eine Organisation, mit der digitalen Transformation umzugehen. Damit steht Behörden ein Instrument bereit, das komplexe Ausgangslagen verständlich aufbereitet und die Organisation auf zukünftige Herausforderungen vorbereitet.

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