Kommentar Wieviel Management „verträgt“ die Verwaltung?

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Beim Managen in der Verwaltung gibt es zwar nicht „den standardisierten Königsweg“, aber Gestaltungsspielräume. Ein Kommentar von Holger Lehmann vom ITZBund zum „Spannungsfeld aus Struktur und Freiheit“ in der öffentlichen Verwaltung.

Ich bin seit 30 Jahren in der Verwaltung und konnte mir in den letzten Jahren einen umfassenden Eindruck darüber verschaffen, wie sich die Verwaltung kontinuierlich verändert. Eine der größten Veränderungen ist aus meiner Sicht, dass die Probleme und Herausforderungen, die die Bundesverwaltung zu bewältigen hat, immer komplexer und zeitkritischer werden. Im Bereich der IT und Digitalisierung erleben wir immer kürzere Innovationszyklen, eine angespannte Haushaltslage, eine rasant steigende Cyberbedrohungslage, Fachkräftemangel sowie eine mittlerweile sehr breite Stakeholderlandschaft.

Um dem gerecht zu werden, komme ich mit klassischen Methoden der Verwaltung schnell an ein Limit. Insbesondere der steigende Druck auf die Ressourcenlage und die engen Zeitfenster fordern hier neue Lösungen im Umgang mit den skizzierten Problemen. Seit meinem Einstieg in die Verwaltung Mitte der 1990er Jahre hat die Verwaltung mehrfach probiert, privatwirtschaftliche Steuerungsinstrumente zu integrieren, dazu zählen Instrumente wie die KLR, Benchmarking, die Nutzung von Balanced Scorecards oder die Fokussierung auf Produkte und Prozesse. Aus meiner Perspektive hat dies nicht in Gänze dazu geführt, die oben genannten Probleme auch aus Management-Sicht hinreichend zu lösen.

Zielorientierteres Arbeiten dank Freiräumen für die Beschäftigten

Ich bin mittlerweile im Management angekommen und kann daher besser nachvollziehen, was eigentlich wirklich gefragt ist, um meiner Verantwortung gerecht zu werden. Danach gibt es für mich nicht „den standardisierten Königsweg“ beim Managen in der Verwaltung, die oben genannten Instrumente sind für mich Werkzeuge, die es zu verzahnen und adäquat zu nutzen gilt. Es ist elementar, Ziele verbindlich zu klären, dies gilt insbesondere bei Projekten. Meinen Beschäftigten gebe ich Freiräume, diese Ziele eigenverantwortlich zu erreichen. Das bedeutet weniger den Weg detailliert vorzugeben, sondern das Ziel greifbar – gegebenenfalls auch iterativ – zu beschreiben. Der Umgang mit knappen Budgets nimmt hierbei eine immer größere Schlüsselrolle ein und die Forderung nach mehr Ressourcen wird heute durch Design-to-budget-Ansätze abgelöst.

Greifbare Ziele werden flankiert durch geeignete Controllingmechanismen, die heute mehrdimensional sind. Hierbei sind neben den üblichen Perspektiven Zeit und Kosten Themen wie Funktionalität, User-Experience, Barrierefreiheit, IT-Sicherheit, Datenschutz und ein wirksames Risikomanagement zu integrieren. Wichtig ist es hierbei, in Entscheidungsprozessen die eigentlichen Projektziele nicht aus den Augen zu verlieren.

Vom „Recht auf Entscheidung“ zur „Pflicht zur Entscheidung

Ich habe in meinem Berufsalltag gelernt, dass Führung nicht gleich Führung ist und ich in unterschiedlichen Projektsituationen anders agieren muss. In kritischen Situationen sind eher Entscheidungen und klare Vorgaben von mir gefragt, in einem ruhigen Projektstatus appelliere ich stark an die Eigen- und Teamverantwortung meiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es gibt hierbei nicht nur ein Recht zu entscheiden, sondern die Verpflichtung, Entscheidungen zu treffen und sie nicht beliebig nach oben oder unten zu „delegieren“.

Hierzu muss ich Menschen befähigen, sie entwickeln und meine Erwartungen deutlich machen. Ich habe gelernt, dass eines der Schlüsselkriterien Vertrauen in Menschen und ihre Fähigkeiten ist, gerade auch in schwierigen Situationen. Aber auch zu erkennen, wo ich persönlich aufgrund der Tragweite von betriebswirtschaftlichen, technischen und verwaltungsrechtlichen Implikationen und Risiken selbst gefragt bin.

Ich habe gute Erfahrungen damit gemacht Projektmanagement in Teilen zu formalisieren, z. B. JF-Formate, Berichte, Planungen oder Kennzahlen. Auf der anderen Seite benötige ich „Beinfreiheit“ Entscheidungen schnell und unbürokratisch im Sinne der Projektziele zu treffen. Dieses Spannungsfeld aus Struktur und Freiheit ist nicht immer einfach und kann von Projektsituation zu Projektsituation variieren.

Mehr Management, weniger Verwaltung heißt auch mehr individuelle Verantwortung

Zusammenfassend bin ich davon überzeugt, dass Management deutlich die Ergebnisverantwortung in den Vordergrund rücken und für den Weg dahin Freiräume schaffen muss. Die in der Vergangenheit etablierten Methoden aus der Privatwirtschaft sind isolierte Werkzeuge, die durch die jeweiligen Führungskräfte zu einem persönlichen Managementkonzept zusammengeführt werden müssen. Bestehende Regeln sollten als Gestaltungsspielräume zur Erreichung von Zielen betrachtet werden, weniger als Hemmnisse oder Showstopper. Prozesse dienen der standardisierten Erreichung von gleichartigen Vorgängen. Auch hier benötigt es manchmal Mut, zielorientiert Entscheidungen auch außerhalb von definierten Prozessen zu treffen.

Abschließend kann ich sagen, dass die klassischen Mechanismen der Verwaltung mit ihren teils komplexen Regelwerk nicht immer kongruent mit den Ansätzen interdisziplinären Managements sind. Insbesondere ein Risikobewusstsein – auch in Entscheidungsprozessen – ist nach meiner Erfahrung noch nicht die präferierte Komfortzone der Verwaltung. Dennoch glaube ich, dass auch im bestehenden Regelwerk große Gestaltungsspielräume vorhanden sind, die ich gern nutze.

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