Hilfe zur strategischen Entscheidungsfindung?

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Werkzeug der Entscheidungsfindung

Unsere Erfahrung aus Projekten mit der Öffentlichen Verwaltung zeigt, dass der Erfolg in diesem Bereich signifikant von den Steuerungsstrukturen auf Bundes-, Landes- und kommunaler Ebene abhängt, die diesen Veränderungen gewachsen sein müssen.

Hier hilft das Projekt–Portfolio-Management, eine mittel- und langfristige Planung organisationsweiter Projekte auf den zugrunde liegenden Richtlinien, Prozessen und Standards aufzubauen. Entscheidend ist dabei das konsequente Verfolgen der strategischen Ziele einer Organisation, wobei der Nutzen der umzusetzenden Maßnahmen stets im Auge behalten werden muss.

Damit ein Projekt oder eine Maßnahme in ein Portfolio aufgenommen und dort gehalten werden kann, muss häufig eine ökonomische Rechtfertigung zugrunde liegen, anhand derer eine Bewertung und Priorisierung der jeweiligen Vorhaben durchgeführt wird. Dies gilt auch für „Muss-Projekte“. So beugt ein ganzheitliches Projekt-Portfolio-Management durch regelmäßige Prüfungen der Projektlandschaft beispielsweise teuren Parallelentwicklungen vor.

Entscheidungsstrukturen

Wie erwähnt sind Steuerungsstrukturen, die den strategischen Erfolg einer Organisation fördern, Grundlage eines erfolgreichen Projekt-Portfolio-Managements. Dafür sind stabile Entscheidungen auf einer aktuellen und aggregierten Informationsbasis wesentlich. Die Abbildung zeigt eine Organisationsstruktur im Rahmen des Portfolio-Managements in Behörden, die die notwendigen Informationsflüsse unterstützt und nachhaltige Entscheidungen ermöglicht. Das Portfolio-Gremium und damit auch die Entscheidung über die Priorisierung und Durchführung von Projekten können beispielsweise auf Vizepräsidenten-Ebene angesiedelt sein. Bewährt hat sich die Einrichtung eines entsprechenden Gremiums auf mindestens referatsübergreifender Ebene.

Die Einhaltung der Priorisierung kann durch eine damit verbundene Festlegung der Umsetzungsverantwortung unterstützt werden. Damit sinnvolle Entscheidungen getroffen werden können, ist eine Ableitung von strategischen Zielen für die eigene Organisation vorzunehmen. Weiterhin ist darauf zu achten, dass sowohl der Ablauf zur Projektaufnahme und Bewertung als auch das Vorgehen zur Auswahl und Genehmigung klar definiert sind und transparent zur Anwendung kommen. Die getroffenen Entscheidungen sind durch entsprechende Monitoring- und Steuerungsaktivitäten zu überwachen und kontinuierlich auf Zweckmäßigkeit zu überprüfen.

Ergänzendes zum Thema

Wie gelingen Großprojekte?

„Klotzen, nicht kleckern“ führt auch bei Verwaltungs- und eGovernment-Projekten zum Erfolg. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass die Projekte auf höchster Ebene koordiniert und angetrieben werden.

Denn die Umstellung auf ein standardisiertes und ganzheitliches Projekt-Portfolio-Management ist nicht mit der Definition und Einführung von Bewertungs- und Auswahlprozessen getan. Vielmehr ist bereits im Vorfeld die Bereitstellung einer Organisationsstruktur zur Findung und Überwachung von Entscheidungen notwendig.

Unserer Projekterfahrung nach stellt sich gerade diese wesentliche Grundlage innerhalb vieler Behörden und Öffentlicher Verwaltungen als besonders schwierig dar. In einer Organisationswelt, die über Jahrzehnte durch Föderalismus, konsensbasierte Entscheidungsfindung und langläufige Umsetzungs- sowie Betriebsabläufe geprägt wurde, ist dies eine nachvollziehbar komplexe Herausforderung.

Hier ist es besonders wichtig, dass Portfolio-Management eine konsequente Aufmerksamkeit auf Entscheidungsebene erhält. Ziel sollte eine stärkere Fokussierung auf wenige priorisierte Projekte und somit eine bewusste Einschränkung umzusetzender Vorhaben sein. Grundsätzlich muss damit auch auf die Umsetzung einiger nicht priorisierter Projekte vollständig verzichtet werden. Bei zwingenden „Muss-Projekten“ würde an dieser Stelle zwar eher eine Rückstellung auf einen späteren Zeitpunkt vorgenommen werden.

Jedoch sind zum Beispiel redundante Projekte, die durch das zentrale Portfolio sichtbar wurden, von derartigen Rückstellungen konsequent auszuschließen. Durch eine konkrete Entscheidung für oder gegen einzelne Vorhaben und den damit verbundenen Ressourcenfokus können die ausgewählten Projekte in der Regel mit einer höheren Planungssicherheit zum erfolgreichen Ende gebracht werden, was wiederum Planungssicherheit für davon abhängige und/oder folgende Projekte liefert.

Fazit

Insgesamt stellt die Einführung eines Projekt-Portfolio-Managements häufig einen umfassenden Kulturwandel innerhalb der Projekte und auch im Tagesgeschäft einer Öffentlichen Verwaltung dar. Damit dieser nicht am oftmals anzutreffenden Beharrungsvermögen reifer Organisationen oder an persönlichen Widerständen scheitert, wird ergänzend ein konsequentes und gelebtes Veränderungsmanagement benötigt.

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