Verwaltungsdigitalisierung Digitalrendite: eine wirkungsorientierte Finanzierung

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Angesichts schrumpfender Personalkapazitäten und zunehmendem Fachkräftemangel erhöht sich der Handlungsdruck für die Verwaltungsdigitalisierung erheblich. Wir skizzieren eine wirkungsorientierte Finanzierungsarchitektur für die Verwaltungsdigitalisierung: Anstelle starrer Jahreshaushalte plädieren wir für die Einrichtung eines zentralen Digitalbudgets und flexibler Finanzierungsinstrumente. Als Leitstern dient ein verbindliches Leitbild.

Die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung ist ein zentraler Baustein für eine lebenswerte Zukunft. Sie ist ein gesellschaftliches und wirtschaftliches Erfordernis, um staatliche Institutionen effizient, bürgernah und resilient zu gestalten. Aber wo stehen wir im Jahr 2025?

1. Sinkendes Vertrauen in den Staat: Langsame Prozesse, ineffiziente Abläufe und das Fehlen sichtbaren Fortschritts bei der Verwaltungsdigitalisierung mindern das Vertrauen der Bürgerinnen und Bürger in die staatliche Leistungsfähigkeit. Zu diesem Schluss kommen mehrere Studien, wie der eGovernment Monitor 2024 der Initiative D21.
Laut Monitor glauben nur 19 Prozent der Bürgerinnen und Bürger, dass Behörden so effizient arbeiten wie Unternehmen. Ihre Erwartungen an die Verwaltungsangebote sind deutlich höher: 70 Prozent der Befragten möchten digitale Verwaltungsangebote genauso einfach online nutzen können wie private Dienste. Gleichzeitig geben fast 50 Prozent der Bürgerinnen und Bürger an, dass eine weitreichende Digitalisierung der Verwaltung ihr Vertrauen in den Staat nachhaltig stärken würde.

2. Demografischer Wandel und Fachkräftemangel: Die Verwaltung wird in den kommenden Jahren erhebliche Probleme bei der Rekrutierung und Bindung qualifizierter Fachkräfte haben, so der aktuelle Jahresbericht des Normenkontrollrats . Dabei beträgt die Personallücke gegenwärtig bereits rund 500.000 Stellen; in zehn Jahren werden altersbedingt weitere 1,4 Millionen Beschäftigte ausscheiden , sodass die Lücke auf knapp zwei Millionen anwachsen dürfte.
Der Handlungsdruck wächst rasant, da personelle Ressourcen schrumpfen und die Handlungsfähigkeit gewahrt bleiben muss. Der Abbau von Bürokratie und die Einführung effizienter Prozesse bis hin zur (Teil-)Automatisierung sind daher alternativlos. Erfolgreiche Digitalisierung, die in vielerlei Dimensionen Mehrwert stiftet, kann und muss der Gamechanger werden.

3. Wirkungsorientierung bei Finanzierungsprozessen: Auch wenn sich die Finanzsituation für Digitalisierungsvorhaben dank Sondervermögen in den nächsten Jahren vielleicht entspannt, müssen die verfügbaren Finanzmittel wirkungsorientiert investiert und die aktuellen Anstrengungen zur Effizienzgewinnung weiter forciert werden.
Andernfalls wird das Sondervermögen schnell das abnehmende Vertrauen in den Staat und seine Handlungsfähigkeit verstärken, schließlich basiert die Finanzierung auf Schulden, die durch eine spätere Rendite der Investitionen refinanziert werden sollen.

Skizze einer wirkungs­orientierten Finanzierung

Wie steht es 2025 um die Finanzierung dieser zentralen Aufgabe staatlichen Handels? Der Status quo der Finanzierung digitaler Projekte – geprägt durch starre Haushaltsplanungen in Jahresscheiben – hemmt die Digitalisierung der Verwaltung. Aber könnte ein Paradigmenwechsel in der Finanzierung und Bewertung digitaler Projekte dazu beitragen, die Digitalisierung der öffentlichen Verwaltung entscheidend voranzubringen?

Für eine Trendwende brauchen wir nachhaltige Instrumente zur Finanzierung von Digitalisierungsvorhaben, die flexibler sind als die Planung anhand von Haushaltsjahren. Wir müssen die Wirkung von Digitalisierung sowohl innerhalb der Verwaltung als auch für die Gesellschaft betrachten. Viel zu oft werden knappe Finanzmittel in Vorhaben investiert, die keinen echten Nutzen stiften, schlimmstenfalls Abläufe in der Verwaltung verkomplizieren und deren Wirkungsgrad in herausfordernden Zeiten verringern.

Eine zielgerichtete Finanzierung der Verwaltungsdigitalisierung erfordert eine radikale Neuausrichtung: hin zu einer wirkungs- und nutzenorientierten Betrachtung, weg von reinen budgetierten Haushaltstiteln. Dabei ist unbestritten, dass zentrale und weitreichend gesetzlich verankerte Prinzipien des Haushalts wie Jährlichkeit, Vorherigkeit und Zweckbindung insbesondere im Kontext klassischer Staatsaufgaben weiterhin ihre Berechtigung haben.

Dennoch bestehen innerhalb des geltenden Rechtsrahmens Handlungsspielräume, die – im Lichte moderner Anforderungen an die Digitalisierung – gezielt genutzt werden können und sollten. Digitale Projekte müssen so konzipiert, finanziert und umgesetzt werden, dass der Nutzen – sowohl für die Verwaltung als auch für die Bürgerinnen und Bürger – klar messbar und langfristig realisierbar ist.

Allzu häufig werden Digitalisierungsvorhaben ohne ein klar definiertes, messbares Ziel gestartet, der tatsächliche Outcome eines Vorhabens wird nicht ausreichend betrachtet. Dadurch entsteht in der Öffentlichkeit der Eindruck, dass die öffentliche Verwaltung Digitalisierung teilweise als Selbstzweck betreibt und die Wirkung von Investitionen vernachlässigt.

Ein Gedankenexperiment: Stellen Sie sich vor, Sie verfügen über ein begrenztes Budget, das Sie in verschiedene digitale Vorhaben investieren möchten – ähnlich wie eine Investorin ihr Kapital in unterschiedliche Aktien anlegt. Natürlich würden Sie bei einem Aktieninvestment vorab eine gründliche Risikoabschätzung und Marktanalyse durchführen, um die bestmöglichen Renditen zu erzielen. Einige Aktien locken mit hohen Renditen, sind aber risikoreich, während andere geringere Erträge versprechen, jedoch stabiler sind.

Ihre Herausforderung bestünde darin, ein Portfolio zu gestalten, das sowohl kurzfristige Erfolge als auch langfristige Stabilität und nachhaltige Wirkung sichert. Ähnlich wie an der Börse gilt auch in der öffentlichen Verwaltung: Es ist entscheidend, Finanzmittel gezielt für die richtigen Vorhaben einzusetzen, sodass Digitalisierungsprojekte kurz- und langfristig die gewünschte Wirkung erzielen. Es stellt sich die Frage, wie kommen wir zu einer wirkungsorientierten Finanzierung der Verwaltungsdigitalisierung?

Baustein Leitbild Verwaltungsdigitalisierung: Implementierung eines übergreifenden Zielbildes als Leitstern für Verwaltungsdigitalisierung.
Wir schließen uns der Empfehlung des Beirats zur Digitalstrategie der Bundesregierung an: Es ist essenziell, von Beginn an ein klares und nachvollziehbares Zielbild für Digitalprojekte zu formulieren . Dieses schafft ein gemeinsames, nachvollziehbares Zielverständnis für Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträger und gibt Orientierung für Investitionsentscheidungen. Es bildet darüber hinaus die Grundlage zur Erfolgsmessung der finanzierten Digitalisierungsvorhaben.
Die im vergangenen Herbst veröffentlichte föderale Digitalstrategie ebnet den Weg hin zu einem umfassenden gemeinschaftlichen Zielbild für die Verwaltungsdigitalisierung und sollte die Grundlage bilden für weitreichende messbare Zielsysteme zur wirkungsorientierten Finanzierung der Verwaltungsdigitalisierung.

Baustein Wirkungsverständnis: Entwicklung eines mehrdimensionalen nutzendenzentrierten Wirkungsverständnisses.
Es ist allgemeiner Konsens: Wenn wir das Vertrauen in den Staat und seine Institutionen erhöhen bzw. zurückgewinnen wollen, müssen wir uns auf die Nutzenden konzentrieren. Konkret bedeutet das, dass wir die Wirkung eines Vorhabens daran messen, inwieweit es die Bedürfnisse der Bürgerinnen und Bürger sowie der Unternehmen befriedigt:

Nutzende in den Mittelpunkt stellen: Digitalisierungsvorhaben müssen im Rahmen der Projekt­initiierung nachhaltige und konkrete Antworten auf zentrale Fragestellungen liefern. Entscheidend ist dabei, wie stark eine Maßnahme den Zugang zu und die Qualität von Verwaltungsleistungen für die Gesellschaft verbessert.
Ebenso ist zu prüfen, inwieweit Prinzipien wie Transparenz, Nutzendenzentrierung, Barrierefreiheit sowie Datenschutz und Datensicherheit wirksam umgesetzt werden. Ein weiteres wesentliches Kriterium ist der Beitrag des Vorhabens zum Abbau bürokratischer Hürden.

Verwaltungsmitarbeitende miteinbeziehen: Beim Start von neuen Vorhaben sollte überlegt werden, welche konkreten Verbesserungen – etwa in Bezug auf Effizienz, Servicequalität oder Transparenz – angestrebt werden. Hierbei sollten insbesondere auch Verwaltungsmitarbeitende miteinbezogen werden, die mit ihren Erfahrungen wertvollen Input hinsichtlich der Fragestellung liefern können: Wie wird die Verwaltung resilienter, effizienter und damit auch attraktiver für ihre Mitarbeitenden?

Wirkungsentfaltung politischer Zielsetzungen betrachten: Ein weitergehende Betrachtungsebene ist die gesamtgesellschaftliche Wirkung. Verantwortliche sollten sich fragen, wie ihr Vorhaben auf politische Zielsetzungen einzahlt. Beispiel: Trägt das Vorhaben zu langfristigen Entwicklungszielen wie Innovationsfähigkeit, Souveränität oder ökologischer, ökonomischer und sozialer Nachhaltigkeit bei? Das Abgleichen mit messbaren Kriterien und eine fortlaufende Evaluation stellen sicher, dass das Vorhaben die erwünschte Wirkung erzielt.

Baustein Wirkungsmessung: Effizienzgewinne von Digitalvorhaben systematisch messen.
In Anbetracht der rasanten Entwicklung des Fachkräftemangels in der Verwaltung muss die quantitative Wirkung intensiv betrachtet werden, insbesondere im Sinne der Effizienzgewinnung durch Digitalisierung. (Teil-)Automatisierung von Routineaufgaben und Reduktion von Doppelarbeiten ­sowie Medienbrüchen müssen zu relevanten Einsparungen im Arbeitseinsatz führen.
Für die Berechnung von Potenzialen zur Einsparung und zur Effizienzsteigerung bedarf es einer ­validen Datenbasis über die zu digitalisierenden Abläufe und Prozesse. Diese Basis muss vor Beginn jedes Digitalisierungsvorhabens zwingend vorliegen. Notfalls müssen die Daten vorab erhoben werden, sollten Informationen fehlen. Von ihr ausgehend erfolgt die konzeptionelle Berechnung von Einsparpotenzialen und die Festlegung von validen Zielwerten für die Erfolgsmessung beziehungsweise die Berechnung der Rendite. Inwiefern im Rahmen der Analyse Aktivitäten zur Ablauf- und Prozessoptimierung ablaufen, ­obliegt den Entscheidungsträgern.

Baustein Digitalbudget: Implementierung zentralisierter Budgets als Impulsgeber.
Der letzte Bestandteil des Modells ist ein zentral verwaltetes Digitalbudget. Zahlreiche Akteure fordern es im Rahmen der aktuellen Diskussion rund um die Neuausrichtung der Verwaltungsdigitalisierung bereits. Anstelle starrer jährlicher Budgets ließe sich ein zentraler, einmalig oder regelmäßig finanzierter Fonds einrichten, mit dem ein definierter Zielzustand der Verwaltungsdigitalisierung bzw. -modernisierung erreicht werden soll. Die Zielsetzung erzeugt Handlungsdruck für eine wirkungsorientierte Finanzierung von Maßnahmen.
Bei einer zentralen Mittelallokation stellt sich die Frage, unabhängig von der organisatorischen Verankerung, anhand welcher Kriterien die Vergabe von Finanzmitteln aus dem Budget erfolgt:

Wirkungsorientierte Finanzierung: Die Freigabe von Mitteln ließe sich an das Erreichen konkreter, messbarer und im Sinne der skizzierten Digitalrendite erhobener Ziele koppeln. Im Vorfeld der Projektinitiierung muss der Mehrwert bzw. die nachweisliche Wirkung des Vorhabens herausgearbeitet und mit messbaren Zielen hinterlegt werden, damit das Vorhaben vom zentralen Digitalbudget profitiert. Gelingt es den Digitalisierungsverantwortlichen nicht, entsprechende Mehrwerte herauszuarbeiten, bleibt die Finanzierung aus. Ungezielte, breite Mittelallokation zu Programmbeginn weicht einer klaren Priorisierung – finanziert wird nur, was steuerbar und wirksam ist. In Konsequenz führt jede Investition des Digitalbudgets zu einem nachvollziehbaren Mehrwert für die Verwaltungsdigitalisierung.

Meilensteinbasierte Finanzierung: Statt pauschaler Mittelvergabe erfolgt die Finanzierung in Etappen – gebunden an definierte Meilensteine. Ein Plan koppelt die Auszahlung einzelner Tranchen an konkrete Fortschritte. Dieses Modell schafft Transparenz, erlaubt Kurskorrekturen und beugt der Falle versunkener Kosten vor. Die OZG-Erfahrungen zeigen jedoch: Verzögerte, formalistische Tranchenfreigaben führten zu Unterbrechungen und Ressourcenverlusten. Künftig sollten entscheidungsfähige Gremien direkt am Geschehen regelmäßig über die Weiterfinanzierung entscheiden – auf Basis von Zwischenpräsentationen, Demos und sichtbaren Ergebnissen. Wie bei einem Start-up, das sich in jeder Finanzierungsrunde neu beweisen muss, gilt auch hier: Nur wer überzeugt, wird weiter gefördert. Dieses Agieren hilft, die klassische Versunkene-Kosten-Falle zu vermeiden.

Reallokation von Wirkungseffekten: Die skizzierte Digitalrendite ermöglicht es, für die erzielten Optimierungen monetäre Einsparungen zu beziffern, beispielsweise durch Betrachtung eingesparter Personalstellen. Es stellt sich die Frage, was in dem Fall mit den ­theoretisch freigewordenen Budgetmitteln geschieht? Im nächsten Haushalt werden sie jedenfalls nicht mehr benötigt. Es ist an der Zeit, einen Reformdiskurs über einen Rückfluss der freigesetzten Budgetmittel in die zentralen Digitalbudgets zu führen. Idealerweise gelingt es uns langfristig, dass sich die Kosten der Digitalisierung teilweise aus den Einsparungen ­finanzieren, die Digitalisierungsvorhaben erwirtschaften.

Ein Anstoß für neue ­Überlegungen

Es wird sich lohnen, künftig stärker auf messbare Wirkungen und nachhaltige Rendite zu setzen, um neben Effizienzsteigerungen in Prozess- und Finanzierungsfragen auch die Servicequalität zu steigern. Die öffentliche Verwaltung hat die historische Chance, durch eine wirkungsorientierte Digitalisierung nicht nur ihre Effizienz zu erhöhen, sondern auch das Vertrauen der Bürgerinnen und Bürger in den Staat zu steigern.

Lassen Sie uns die Chancen und Potenziale der Digitalrendite mit einer wirkungsorientierten Finanzierungsform gemeinsam erkunden und weiterentwickeln. Wir glauben, dass sich daraus innovative Wege ergeben, um die Digitalisierung in der öffentlichen Verwaltung nutzendenfreundlicher und zukunftsweisender zu gestalten.

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