eGovernment-Interview Transformation im Public Sector statt Baustellendschungel

Der Öffentliche Sektor befindet sich in einem tiefgreifenden Umbruch. Angesichts knapper werdender Ressourcen sowie steigender Anforderungen und neuer Rahmenbedingungen stehen viele tradierte Strukturen auf dem Prüfstand. In diesem Zusammenhang wird das Modernisierungspotenzial, das in der modernen Informationstechnologie (IT) liegt, grundsätzlich anerkannt.

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Entsprechend verbinden sich mit der Einführung neuer IT-Großprojekte nicht selten weitreichende Hoffnungen. Der IT wird manchmal eine fast magische Fähigkeit zugetraut, die Behörden wirtschaftlicher und effektiver zu machen. Doch oft bleiben die Hoffnungen unerfüllt.

Herr Zink, zahlreiche IT-Projekte in der Öffentlichen Verwaltung scheitern. Ursache ist meist ein ungenügendes Projektmanagement. Sie glauben, bestimmte Handlungsfelder identifiziert zu haben, deren Beachtung zu einer größeren Erfolgswahrscheinlichkeit führen soll. Welche sind das?

Zink: In unseren Projekteinsätzen stoßen wir immer wieder auf eine Reihe ähnlicher Themen, die für den Erfolg des jeweiligen Vorhabens von besonderer Bedeutung sind. Zusammengenommen ergeben sie eine Liste von sieben Handlungsfeldern. Diese sind Anforderungen an ein erfolgreiches Programm-Design und sollten klar beantwortet sein. Denn der Preis für ein vorschnelles Abhaken oder Beiseiteschieben dieser vermeintlich intuitiven Aufgaben besteht leider häufig darin, dass Projekte mühsam angepasst werden müssen – bis hin zu einem „Reset“ – und Zeit- sowie Budgetplanungen deutlich verfehlt werden.

Konkret zu fragen ist bei einem Programm-Design, inwiefern erstens spezifische Ziele vorhanden sind, in einen geordneten Zusammenhang gestellt und auch tatsächlich messbar gemacht wurden. Zweitens ist eine langfristige Perspektive erforderlich, vor allem eine Einbettung des Programms in die Organisationsentwicklung der Behörde. Drittens sollte unter der Maßgabe eines möglichst effizienten Mitteleinsatzes auch eine Strategie zur Kostenminimierung definiert sein.

Gerade in den Bereichen Betrieb, Lizenzeinkauf, Entwicklung und Support können bei bewusstem Zuschnitt substanzielle Summen eingespart werden. Viertens sollte die eigene Leistungstiefe nach Maß beurteilt werden. Mit PPP-Modellen oder auch gezieltem Einkauf, gegebenenfalls auch mit Ausgründungen, lässt sich zusätzliche Flexibilität erzielen. Wichtig ist zudem, dass eine gesamthafte Strategie verfolgt wird.

Diese sollte vier Kerndimensionen adressieren: IT-Landschaft und Verfahren, Infrastruktur und Technologie, Organisation und Personal sowie Steuerung und Prozesse. Weiterhin, sechstens, ist es erforderlich, dass schon von Beginn an eine realistische Wirtschaftlichkeitsberechnung angestellt wird. Nicht jede Neuerung ist eine gute Neuerung und führt zwangsläufig zu verbesserter Wirtschaftlichkeit. Für Return-On-Investment-Rechnungen gibt es verschiedenen Kalkulationsmethoden.

Wichtig ist, dass verschiedene Optionen, einschließlich der Beibehaltung des Status quo, quantifiziert und Investitionsentscheidungen kaufmännisch abgewogen werden. Schließlich ist siebtens eine konsistente Planung mitsamt entsprechendem Management notwendig. Obwohl es bei der Mehrzahl der IT-Projekte fast zwangsläufig zu Planungsanpassungen kommt und nicht jedes Detail im Voraus erahnt werden kann, so ist doch eine Masterplan-Perspektive zu jedem Zeitpunkt unerlässlich.

Häufig entwickeln Einzelbaustellen gerade aufgrund mangelnder Gesamtsicht eine Eigenentwicklung, die nicht mehr zum Programm passt und damit den Gesamtfortschritt gefährdet und unnötig Ressourcen verschlingt.

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